Сущность и функции процесса управления

Ключевые понятия и термины

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

КИЕВ 2005

Глава 3. Управление предприятиями................................ 68

3.1. Сущность и функции процесса управления................... 68

3.2. Методы управления деятельностью предприятий......... 73

3.3. Организационные структуры управления предприятиями 75

3.4. Высшие органы государственного управления предприятиями и организациями 80

Управление предприятием; функции управления; принци­пы управления; методы управления; организационные структуры управления; высшие органы государствен­ного управления.

Необходимость управления. В соответствии с основ­ными положениями теории систем любой субъект, явление или процесс (включая предприятие) можно рассматривать как систе­му. Под системой понимают совокупность взаимосвязанных в одно целое элементов. Элемент системы — это часть целого, ко­торая в процессе анализа не подлежит разделению на составля­ющие. Следовательно, любая система:

во-первых, состоит из двух или большего количества эле­ментов;

во-вторых, каждый элемент системы имеет присущие только ему качественные характеристики;

в-третьих, между элементами системы существуют связи, с помощью которых они влияют друг на друга;

в-четвертых, система не может существовать вне времени и пространства. Система имеет временную сущность (ее состав мо­жет быть определен в каждый данный момент), а также свои пре­делы и внешнюю среду.

Первая особенность предприятия как системы состоит в его открытости, т. е. предприятие может существовать только при условии активного взаимодействия с внешней средой (рис. 3.1). Оно «выбирает» из промежуточной и общей внешней среды ос­новные факторы производства, а затем, преобразовывая их в про­дукцию (товары, услуги, информацию) и отходы, направляет их во внешнюю среду. Условием жизнеспособности системы явля­ется полезный (выгодный) обмен между «входом» и «выходом».

Другая особенность предприятия как системы: оно является ис­кусственной системой, созданной человеком ради своих собственных интересов, прежде всего совместного труда. Поэтому очевидной ха­рактеристикой любого предприятия является разделение труда.

Раздел I

Глава 3

Различают две формы разделения труда: горизонтальную и вертикальную. Первая — это разделение трудовых операций на отдельные задания. Результатом горизонтального разделе­ния труда является формирование подразделений предприятия, выполняющих отдельные части общего трансформационного процесса. Поскольку работу на предприятии делят между под­разделениями и отдельными исполнителями, кто-то должен ко­ординировать их действия, чтобы достичь общей цели деятель­ности.

Поэтому объективно возникает потребность в отделении управ­ленческого труда от исполнительского. Таким образом, необходи­мость управления связана с процессами разделения труда на пред­приятии.

Управление, которое (в широком понимании) является дея­тельностью, обеспечивающей координацию работы других лю­дей (трудовых коллективов), также является сложной системой. Дифференциация и координация управленческого труда, форми­рование уровней управления осуществляются с помощью вер­тикального разделения труда.

Функции управления. Предприятия различаются между со­бой по размерам, сферам деятельности, технологическим и дру­гим параметрам, однако все они как системы имеют и определен­ные общие черты (характеристики), среди которых, в первую очередь, нужно назвать функции управления — объективно обу­словленные общие направления или сферы деятельности, сово­купность которых обеспечивает эффективное кооперирование совместного труда.

Для выяснения природы и сущности каждой из них необходи­мо рассмотреть механизм функционирования простейшей искус­ственной системы (рис. 3.2).

Структура этой модели содержит два элемента: элемент U — управляющий; элемент Е — исполнительный.

Управляющий элемент воспринимает:

через входной канал импульс из внешней среды (Y\);

через канал обратной связи импульсы, касающиеся его собст­венного состояния (Х\) и состояния структуры системы (ХЇ).

На основе воспринятых импульсов управляющий элемент на­чинает функционировать. Сначала он определяет конкретное (ко­личественное) значение выходного параметра Уг, т. е. формулирует цель деятельности системы. Затем он вырабатывает импульс Хз и посылает его исполнительному элементу (эффектору). Этот им­пульс имеет характер команды.

На блок-схеме показано, что эффектор воспринимает также импульсы Z из внешней сферы. Это так называемые препятствия, мешающие достижению цели управления.

Рис. 3.2. Блок-схема функционирования простейшей искусственной системы

Под влиянием команды управляющего элемента и внешних препятствий эффектор начинает функционировать. Результат его деятельности — выходной импульс Yi- Но прежде чем послать его во внешнюю среду, эффектор информирует управляющий элемент о выполнении полученной команды Х₂ через канал об­ратной связи. Согласовывая принятую от эффектора информацию с ранее определенной целью деятельности системы, управляю­щий элемент снова начинает функционировать.

Если результаты деятельности эффектора совпадают с целью, то эффектор получает команду послать выходной импульс Yj во внешнюю среду. В случае несовпадения управляющий элемент вырабатывает новые команды, которыми направляет действия эф­фектора. Следовательно, в структуре системы управляющий эле­мент выполняет вполне конкретные функции.

Во-первых, он определяет цель функционирования. По­-
скольку одной и той же цели можно достичь разными спо­-
собами, управляющий элемент должен выбрать один из них.
При этом под способом достижения цели понимают разработ-­
ку алгоритма трансформационного процесса, т. е. определен­-
ное упорядочение операций, которые должны выполнить чле-­
ны трудового коллектива для достижения цели. Это означает,
что управляющий элемент выполняет функцию планирова-­
ния — процесса определения цели деятельности, предвидения
будущего развития и соединения коллективных (индивидуаль­-
ных) заданий для получения ожидаемого общественного ре­
зультата. 71

Во-вторых, каждая операция трансформационного процес­са должна иметь своего носителя, т. е. выполняться опреде­ленным элементом данной системы. Таким образом, реали­зация трансформационного процесса предусматривает также и определение того, кто именно должен выполнять ту или иную конкретную операцию и как исполнители должны взаи­модействовать между собой. Эти процессы характеризуют сущность организации как функции управления. Организа­ция — это процесс формирования структуры системы, рас­пределение заданий, полномочий и ответственности между работниками предприятия для достижения общей цели его деятельности.

В-третьих, эффектор в системе занимает подчиненное по­ложение, причем, во время протекания трансформационного процесса он может отказаться выполнять свои обязанности, определенные планом. Поэтому для достижения поставлен­ной цели руководитель любого уровня должен не только спла­нировать и организовать работу, но и заставить людей ее вы­полнять.

Для этого необходимо создать условия, при которых исполни­тели понимали бы, что они могут удовлетворить свои личные по­требности только тогда, когда будет обеспечено достижение целей предприятия. Это означает, что управляющий элемент должен вы­полнять надлежащим образом функцию мотивации. Мотивация — это, собственно, и есть процесс побуждения членов трудового кол­лектива к совместным согласованным действиям для достижения поставленной цели.

В-четвертых, для того, чтобы предупредить появление внеш­него препятствия и возможные отклонения от ожидаемых резуль­татов деятельности системы, управляющий элемент должен уста­навливать параметры деятельности эффектора, измерять достиг­нутые результаты работы, сравнивать их с запланированными, при необходимости — корректировать деятельность, накапливать опыт для совершенствования планирования. Именно этим можно объяснить необходимость выполнения управляющим элементом контролирующих функций.

Эти четыре основные функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Плохое планирование или несо­вершенная организация так же, как и слабая мотивация труда или неудовлетворительный контроль, отрицательно влияют на ре­зультаты деятельности предприятия в целом.

С учетом этого важно подчеркнуть, что управление предпри­ятием отражает совокупность взаимосвязанных процессов плани­рования, организации, мотивации и контроля, обеспечивающих формирование и достижение целей предприятия.

72

Раздел 1

3.2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ

Понятие и классификация методов управления.

Практическая реализация функций управления осуществляется с помощью системы методов управления. Привести в действие организованную систему, чтобы получить необходимый резуль­тат, можно только через влияние на нее управляющего органа или лица. При этом необходимы определенные инструменты со­гласованного воздействия, которые и обеспечивают достижение поставленных целей. Такие инструменты принято называть ме­тодами управления.

Методы управления — это способы влияния на отдельных ра­ботников и трудовые коллективы в целом, которые необходимы для достижения цели фирмы (предприятия, организации).

Управление фирмой (предприятием, организацией) направ­лено на людей, круг их интересов, прежде всего материальных. Поэтому основой классификации методов управления является внутреннее содержание мотивов, которое положено в основу производственной или любой другой деятельности человека. По своему содержанию мотивы деятельности можно разделить на материальные, социальные и мотивы принудительного ха­рактера. В соответствии с этим различают экономические, со­циально-психологические и организационные методы управ­ления.

Содержательная характеристика методов управления. Все названные методы управления органически взаимосвяза­ны и используются не изолированно, а комплексно. Однако ве­дущими нужно считать именно экономические методы. Органи­зационные методы создают предпосылки для использования экономических методов. Социально-психологические методы дополняют организационные и экономические и создают в со­вокупности необходимый арсенал средств управления деятель­ностью предприятия.

1. Экономические методы управления — это такие методы, которые реализуют материальные интересы человека, связанные с его участием в производственных процессах (любой другой деятельности), путем использования товарно-денежных отноше­ний. Эти методы имеют два аспекта реализации.

Первый аспект характеризует процесс управления, ориентиро­ванный на использование созданного на общегосударственном уровне экономического сегмента внешней среды. Сущность этого аспекта:

• формирование системы налогообложения субъектов хозяй­-
ствования;

Глава 3

• определение действенной амортизационной политики, обес­печивающей обновление (воспроизводство) материальных и не­материальных активов предприятия;

• установление государством минимального уровня заработ­ной платы и пенсий и т. п.

Второй аспект экономических методов управления связан с управленческим процессом, ориентированным на использование разнообразных экономических рычагов, таких как финансирова­ние, кредитование, ценообразование, штрафные санкции и т. п.

2. Социально-психологические методы управления реализуют
мотивы социального поведения человека. Уровень современного
производства, рост общеобразовательного и профессионально-
квалификационного уровня работников являются причиной су­
щественных изменений в системе ценностных ориентации и в
структуре мотивации трудовой деятельности людей. Традицион­
ные формы материального поощрения постепенно теряют свое
приоритетное стимулирующее влияние.

Все большую значимость приобретают такие факторы, как со­держательность и творческий характер труда, возможности про­явления инициативы, общественное признание, моральное поощ­рение и т. п. Поэтому понимание закономерностей социальной психологии и индивидуальной психики работника является необ­ходимым условием эффективного управления производством или любым другим видом деятельности.

Практическая реализация социально-психологических мето­дов управления осуществляется с помощью различных способов социального ориентирования и регулирования, групповой дина­мики, решения конфликтных ситуаций, гуманизации труда и т. п.

3. Организационные методы управления базируются на мо­
тивах принудительного характера. Их существование и прак­
тическое применение обусловлены заинтересованностью лю­
дей в совместной организации труда. Организационные мето­
ды управления — это комплекс способов и приемов влияния на
работников, основанных на использовании организационных
отношений и административной власти руководства. Все орга­
низационные методы управления делятся на регламентные и
распорядительные.

Содержание регламентных методов состоит в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и ответственности определенным категориям работников фирмы, оп­ределении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической, инструктивной и другой помощи исполнителям. Рас­порядительные методы управления охватывают текущую (опера­тивную) организационную работу и базируются, как правило, на 74 приказах руководителей предприятий (организаций). Они преду-

Раздел 1

сматривают определение конкретных заданий для исполнителей, распределение этих заданий между ними, контроль выполнения, проведение совещаний по вопросам текущей деятельности фирмы (предприятия, организации).

Профессионально умелое применение экономических, соци­ально-психологических и организационных методов управле­ния в большинстве случаев обеспечивает достаточно эффек­тивное хозяйствование.

3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Общая характеристика организационной структуры управления. В теории управления организационная структура оп­ределяется как абстрактная категория, характеризующаяся тремя такими параметрами: степень сложности, степень формализации и степень централизации. Под сложностью понимается то, как много отличительных признаков имеет организация. Чем глубже разделе­ние труда, чем больше вертикальных уровней в иерархии управле­ния, чем больше структурных подразделений, тем сложнее коорди­нировать деятельность людей в организации. Объем разработанных правил и процедур, руководствуясь которыми организация направ­ляет поведение своих сотрудников, и представляет собой формали­зацию. Чем больше правил и регуляторов, определяющих то, что можно и что запрещено делать работникам организации, тем более формализованной является структура организации. Централизация определяет место, где сосредоточено право принятия решений. Если все решения (или их большинство) принимаются высшими руково­дителями, тогда организация является централизованной. Децентра­лизация означает, что право принятия решений передается (делеги­руется) с высших уровней управления на низшие.

В процессе реализации функции организации задача менедж­мента заключается в том, чтобы придать всем компонентам орга­низации такую форму и так «состыковать» их друг с другом, что­бы предприятие представляло собой единое целое и функцио­нировало максимально эффективно. Поэтому на любом предпри­ятии имеет место соподчиненность его составных частей, уровней управления, четкое разделение власти, прав и ответственности.

Для изображения структурных взаимосвязей основных уров­ней и подразделений предприятия, их соподчиненности на прак­тике используются схемы организационной структуры управле­ния. Эти схемы являются только «скелетом» системы управле­ния, поскольку не раскрывают состава и содержания функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Глава 3

Типы организационных структур управления. В практике хо­зяйствования может применяться несколько типов организацион­ных структур в зависимости от масштабов деятельности, производ­ственно-технологических особенностей, стратегических и текущих задач предприятия (фирмы).

1. Линейная организационная структура управления — это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие (рис. 3.3, а). При такой органи­зационной структуре управления каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все админист­ративные и специальные функции в соответствующем структур­ном подразделении. Преимуществами организационной струк­туры управления линейного типа являются: четкость взаимо­отношений, однозначность команд, оперативность подготов­ки и реализации управленческих решений, надежный контроль. Но руководитель при этом должен быть высококвалифициро­ванным универсалом, способным решать любые стратегические и текущие вопросы деятельности подчиненных ему подразделе­ний (звеньев).

2. Основой функциональной организационной структуры уп­равления является разделение функций управления между от­дельными подразделениями аппарата управления (рис. 3.3, б). Это значит, что каждое производственное подразделение полу­чает распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Такая организационная структура обес­печивает компетентное руководство каждой управленческой функцией. Однако этот тип оргструктуры имеет определенные недостатки: нарушается принцип единоначалия, возможны про­тиворечивость распоряжений, сложность координации деятель­ности управленческих служб, снижение оперативности работы органов управления.

3. Линейно-функциональная организационная структура уп­равления опирается на распределение полномочий и ответствен­ности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали (рис. 3.3, в). Она позволяет организовать управле­ние по линейной схеме (директор — начальник цеха — мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия лишь помогают линейным руководителям решать управленческие за­дачи. При этом линейные руководители не подчинены руково­дителям функциональных отделов аппарата управления.

Такая структура управления благодаря своей иерархичности обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, спо­собствует специализации и повышению эффективности работы функциональных служб, делает возможным необходимый маневр ресурсами. Она является наиболее целесообразной при массовом

Раздел I

производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначи­тельными эволюционными изменениями технологии ее изготовле­ния. Однако в условиях частых технологических изменений, обнов­ления номенклатуры продукции использование этой оргструктуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функцио­нальных отделов (подразделений).

Рис. 3.3. Организационные структуры управления предприятиями:

а — линейная; б — функциональная; в — линейно-функциональная;

Г.Р — генеральный руководитель; Л.Р — линейный руководитель;

Ф.Р — функциональный руководитель; И — исполнитель

4. Дивизиональная организационная структура управления (рис. 3.4) базируется на углублении разделения управленческо­го труда. При ее применении происходят процессы децентра­лизации оперативных функций управления, осуществляемых производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных функций (стратегические решения, марке­тинговые исследования, финансовая деятельность и т. п.), ко­торые концентрируются в высших звеньях администрации ин­тегрированных предпринимательских структур.

Следовательно, при дивизиональной структуре каждое произ­водственное подразделение корпорации (концерна) имеет соб­ственную достаточно разветвленную структуру управления, обес-печивающую автономное его функционирование. Лишь стратеги-

Глава 3

ческие функции управления централизованы на корпоративном уровне. При дивизиональной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа груп­пирования производственных подразделений:

1) продуктовый (изготовление определенного продукта);

2) по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);

3) по месту нахождения (размещение в определенном геогра­фическом районе).

Рис. 3.4. Модель дивизиональной организационной структуры управления предприятием

Преимуществами дивизиональной организационной структу­ры управления являются: гибкое реагирование на изменения во внешней среде, более быстрое принятие управленческих реше­ний и улучшение их качества. Но в то же время она требует уве­личения численности аппарата управления и затрат на его со­держание.

5. При матричной организационной структуре управле­ния наряду с линейными руководителями предприятия и функциональным аппаратом управления формируют еще и временные специализированные звенья — проектные группы 78 (рис. 3.5).

Раздел 1

Глава 3

Проектные группы создаются из специалистов постоян­ных функциональных отделов и лишь временно подчиняют­ся руководителю проекта. После завершения работ над про­ектом они возвращаются в свои функциональные подразде­ления.

Руководитель проекта выполняет роль линейного руководите­ля в отношении специалистов проектной группы.

Главная особенность матричных организационных структур — это их исключительно высокая гибкость и ориентация на ново­введения. Однако матричные структуры управления имеют и опре­деленные недостатки: увеличение численности управленческого персонала и количества информационных связей между работ­никами подразделений, возможные конфликтные ситуации между ними.

3.4. ВЫСШИЕ ОРГАНЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Система государственного управления субъектами хозяй­ствования. Кроме внутренних органов управления предприятия­ми и организациями, существуют высшие органы общегосудар­ственного управления всеми субъектами хозяйствования. Форми­рование и функционирование таких органов управления является объективно необходимым и целесообразным ввиду потребности в таких управленческих решениях, принятие и практическая реали­зация которых находятся вне возможностей и компетенции пред­приятий и организаций. Действующая в Украине система обще­государственного управления предприятиями, организациями и другими первичными звеньями (образованиями) национальной экономики показана на рис. 3.6.

Президент Украины как глава государства в рамках своих полномочий, определенных Конституцией Украины, руководит всеми сферами деятельности общества, включая экономику. С этой целью он издает соответствующие указы и распоряже­ния, проводит деловые встречи и совещания с должностными лицами соответствующего уровня, осуществляет рабочие поезд­ки в регионы (области, города), посещает те или другие пред­приятия (организации).

Определенные управленческие решения принимает также гла­ва Администрации Президента. Верховная Рада (парламент) Ук­раины участвует в управлении экономикой, отдельными ее сфе­рами и отраслями опосредованно, через формирование необхо-80 димой законодательной базы.

Раздел 1

Рис. 3.6. Система общегосударственного управления предприятиями и организациями в Украине

Центральную исполнительную власть государства представ­ляет Кабинет Министров Украины, который и реализует соци­ально-экономическую политику страны, координирует и направ­ляет деятельность конкретных звеньев национальной экономики через соответствующие центральные органы исполнительной власти — министерства, государственные комитеты, комиссии, другие учреждения.

Центральными органами исполнительной власти, руководи­тели которых входят в состав Кабинета Министров непосред­ственно и которые образуют систему государственного управ­ления субъектами хозяйствования (деятельности), являются конкретные министерства, комитеты и другие центральные ве­домства.

Основными составляющими действующей системы общегосу­дарственного управления сферой экономики служат отраслевые и функциональные министерства.

Любое министерство возглавляет министр, который имеет не­
сколько заместителей (в большинстве случаев один из них явля­-
ется первым). 81

Глава 3

В состав органов управления министерства входят департа­менты (управления) и отделы, которые руководят предприятиями (организациями) по определенным вопросам в пределах своей компетенции.

Важным рабочим органом министерства является коллегия, членами которой состоят министр, заместители министра, на­чальники (руководители) основных департаментов и отделов. В составе каждого министерства существуют необходимые функциональные департаменты: планово-экономический, тех­нический, маркетинга, по связям с зарубежными странами, фи­нансовый, труда и заработной платы, производственно-диспет­черский, центральная бухгалтерия и др.

Организация и взаимодействие центральных органов ис­полнительной власти. Производственно-хозяйственную и про­чую деятельность отдельных предприятий (организаций) или их интеграционных образований координируют функциональные и отраслевые министерства, комитеты и другие центральные ор­ганы исполнительной власти. Существует определенная схема организации и взаимодействия центральных органов исполни­тельной власти. Прежде всего нужно назвать министерства, ру­ководители которых входят в состав Кабинета Министров Ук­раины:

• Министерство аграрной политики;

• Министерство внутренних дел;

• Министерство экологии и природных ресурсов;

• Министерство экономики и по вопросам европейской Инте­грации;

• Министерство иностранных дел;

• Министерство по вопросам чрезвычайных ситуаций и по делам защиты населения от последствий Чернобыльской катастрофы;

• Министерство культуры и искусств;

• Министерство обороны;

• Министерство образования и науки;» Министерство здравоохранения;

• Министерство топлива и энергетики;

• Министерство труда и социальной политики;

• Министерство промышленной политики;

• Министерство транспорта;

• Министерство финансов;

• Министерство юстиции;

К высшим органам государственного управления предприя­тиями (организациями) принадлежат также государственные ко­митеты и другие центральные органы исполнительной власти, статус которых приравнивается к статусу Государственного ко-

митета- Украины:

82

Раздел 1

• Государственный комитет по строительству и архитектуре;

• Государственный комитет по вопросам жилищно-комму­нального хозяйства;

• Государственный комитет по водному хозяйству;

• Государственный комитет по земельным ресурсам;

• Государственный комитет связи и информатизации;

• Государственный комитет по энергосбережению;

• Государственный комитет информационной политики, теле­видения и радиовещания;

• Государственный комитет лесного хозяйства;

• Государственный комитет стандартизации, метрологии и сертификации;

• Государственный комитет статистики;

• Национальное космическое агентство;

• Главное контрольно-ревизионное управление;

• Государственное казначейство.

Кроме того, функционируют центральные органы испол­нительной власти со специальным статусом. Такими явля­ются:

• Антимонопольный комитет;

• Государственная налоговая администрация;

• Государственная таможенная служба;

• Государственный комитет по вопросам регуляторной поли­тики и предпринимательства;

• Государственный комитет ядерного регулирования;

• Национальная комиссия регулирования электроэнергетики;

• Государственная комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку;

• Фонд государственного имущества.

Конкретные функции, выполняемые центральными органами государственного управления, определяются в большинстве слу­чаев уже самим названием этих органов. Пояснения осуществ­ляемых ими функций требуют лишь некоторые центральные ор­ганы управления, в частности:

Министерство экономики и по вопросам европейской инте­грации — определяет главные направления экономической поли­тики государства, направляет внешнеэкономическую деятель­ность и торговлю;

Фонд государственного имущества — проектирует и реализу­ет ежегодные программы приватизации государственных пред­приятий (организаций);

Государственное казначейство — разрабатывает и реализует
планы финансирования преимущественно организаций, дея­
тельность которых осуществляется за счет государственного
бюджета. 83

Глава 3

Нужно знать также те центральные органы исполнительной власти, деятельность которых направляется и координирует­ся Кабинетом Министров Украины через соответствующих министров:

через министра экономики и по вопросам европейской инте­грации: Госкомитет Украины по энергосбережению; Госкомитет стандартизации, метрологии и сертификации Украины;

через министра финансов: Главное контрольно-ревизионное управление и Государственное казначейство Украины.

Другие центральные органы и учреждения:

• Счетная палата;

• Национальный банк;

• Генеральная прокуратура.

Дата добавления: 2015-04-29