Организация управленческой деятельности в масштабе всей системы государственного управления 2 страница

Не нуждается, казалось бы, в доказательстве тот факт, что этот вид управленческого труда по самой своей сути требует от человека высокого управленческого образования, профессионализма. Тем не менее требования к профессиональным способностям, управленческо­му образованию предъявлены законодателем (Федеральный закон «Об основах государственной службы Российской Федерации») только к лицам, замещающим должности категории «Б» и «В». Тем же, кто может замещать государственные должности категории «А», нигде и никакие требования не определены. Что же из этого следует? А то, что должностное лицо действует так, как это понимает.

Административный вид управленческого труда на государственной службе представлен в основном действиями по выполнению много­численных функций планирования, организации, координации, моти­вации, регулирования, анализа и контроля за состоянием дел в орга­низации, за деятельностью государственной службы. Как правило, это руководители и специалисты, управленцы, замещающие должности категории «В» и входящие в группы должностей, начиная с ведущей.

Операторный вид управленческого труда представлен разнообрази­ем действий, направленных на техническое обеспечение управленче­ского труда, труда специалистов государственной службы, включает многочисленные виды деятельности по обработке документов, сбору, учету и хранению информационных баз данных, работы с ними, а также выполнение других видов труда исполнительного и обслужи­вающего характера. К этому виду можно отнести государственных служащих, замещающих должности категории «В» и входящих в груп­пу старших (специалисты.1-й и 2-й категорий) и младших должностей государственной службы.

В каждом государственном (муниципальном) учреждении сущест­вует горизонтальное разделение труда управленцев по функциям (под­разделениям). Функциональная структура работ на каждом уровне Управления неодинакова. При движении от низового уровня к высше­му увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей деятельности органа власти, повышается" значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях управленцы заняты координацией совместной деятельности, поэтому эта функция становится наиболее важной. Более глубокое горизонтальное разделе­ние труда служащих предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим этапы управленческого цикла. Это, в свою очередь, связано с технологическим разделением труда.

Технологическое разделение труда учитывает виды выполняемых Работ, предполагает расчленение процесса управленческой деятельно сти на отдельные стадии с привлечением к ним различных груп_п управленцев и специалистов, обеспечивающих подготовку, принятие и реализацию управленческого решения.

Профессионально-квалификационное разделение труда служащих учитывает сложность выполняемых работ, раскрывает предметную об­ласть деятельности и представлено содержанием профессиональ­но-квалификационных требований в конкретной (предметной) сфере управления. По данному критерию в составе аппарата управления вы­деляются четыре категории работников: руководители, специалисты (и эксперты), ответственные исполнители (административно-должно­стные лица) и оперативные исполнители.

Таким образом, специализация человека в сфере государственного управления представлена, с одной стороны, возможностью реализа­ции им своих профессиональных способностей, а с другой — выпол­нением трудовых функций, должностных обязанностей, заданных конкретной должностью. В этом случае организация, государственный орган власти могут быть представлены двумя формальными структу­рами: профессионально-квалификационной структурой (совокупно­стью профессий, специальностей и квалификаций персонала), т. е. живым, субъективированным профессиональным опытом, а также должностной, организационной структурой — объективированным профессиональным опытом.

Специализация как условие повышения профессионализации управленческого труда требует усиления координации управленческой деятельности.

Кооперация (от лат. соорега1ю — сотрудничество) понимается на­ряду с разделением труда важнейшей необходимой формой организа­ции труда, при которой много лиц совместно участвуют в одном и том же процессе труда или в разных, но связанных между собой процессах труда.

В управленческой деятельности выбор форм разделения труда и кооперации, определения пределов специализации является делом непростым и очевидным. Здесь не может быть единых рецептов для всех органов государственного управления, необходимо учитывать специфические аспекты труда в каждом учреждении: правовые, соци­альные, технологические, психологические. Иначе выгоды, достигае­мые в отдельном частном случае, могут привести к ущербу в общем деле и наоборот.

Специализация отдельных элементов управленческой системы мо­жет привести к снижению надежности всего механизма ее функцио­нирования. Так, при специализации заместителей руководителя учре­ждения по определенным сферам деятельности обеспечивается эф­фективное функционирование вверенных им подразделений лишь при условии их одновременной работы. Как только один из заместителей убывает на какой-то период, функционирование руководимой им подсистемы иногда сразу же нарушается, поскольку оставшиеся заместители часто не в состоянии обеспечить одновременно разные _виды деятельности. Следовательно, целесообразно предусмотреть _и обеспечить взаимозаменяемость заместителей.

Для избежание негативных моментов в организации труда аппара­та необходимо изучать накопленный опыт, проводить соответствую­щие исследования и эксперименты. Только таким путем можно опре­делить оптимальные формы специализации и кооперации и рекомен­довать их практике.

Значительный эффект может дать правильное разделение труда меж­ду руководителем и подчиненным.

В органах государственного управления руководители ряда служб и подразделений перегружены функциональными обязанностями. Особенно это относится к руководителям низового управленческого труда. Данное положение обусловлено не только тем обстоятельством, что многие функциональные обязанности руководителей.закреплены за ними соответствующими нормативными актами. Немало функций руководители выполняют и по сложившейся традиции, и потому, что не доверяют своим подчиненным или же предпочитают осуществлять как можно больше операций, чтобы быть в курсе всех дел. Это плохо для всего коллектива, ибо ведет к перегрузке руководителя и сниже­нию инициативности исполнителей, понижается надежность функ­ционирования организации в случае «выхода из строя» главного субъ­екта управления.

По этим причинам руководителям всех уровней управления целе­сообразно прибегать к практике делегирования своих полномочий. Здесь необходимо сознавать следующие правила:

— нельзя делегировать те функции, выполнение которых закреп­лено за руководителем нормативными актами, принятыми законода­телем или вышестоящими органами управления;

— вместе с обязанностями необходимо передавать и соответст­вующие права;

— освобождаясь от ряда функций, руководитель должен усилить контроль за их исполнением;

— делегировать полномочия можно не только подчиненным ру­ководителям, но и рядовым исполнителям. Тем самым расширяется круг работников, участвующих в управлении, обогащается содержание их труда, появляется хорошая возможность для изучения их способ­ности к выполнению разнохарактерных трудовых операций.

Совершенствование нормирования труда. Известно, что характер труда работников органов власти и управления специфичен. Поэтому большинство имеющихся норм, применяемых для учета физического труда (и подходы к их разработке), не могут использоваться в указан­ной системе. Труд государственных (муниципальных) служащих, спе­циалистов по социальному управлению имеет творческий интеллекту­альный характер, на результативность их работы влияет много внешних факторов. Если установить им нормы, основывающиеся на среднестатистических показателях, и потребовать их выполнения, то это сразу же негативно отразится на качестве управления.

Однако это не означает, что нет проблемы нормирования труд_а в органах управления. Необходимы научно обоснованные критерии оценки трудоемкости видов деятельности работников, новые подходы к нормированию, связанные с определением процедур управленческих процессов, составлением регламентов их осуществления, нормирован­ных заданий и т. д.

Наиболее перспективными направлениями нормирования труда в органах управления являются мероприятия, связанные с определе­нием: штатной численности работников, оптимального уровня управ­ляемости, обеспечения техническими средствами и т. д. Одновремен­но необходима разработка:

— нормативных бюджетов времени для руководителей и специа­листов различных служб;

— норм загрузки специалистов и технических исполнителей;

— регламентов трудовых процессов (режим рабочего дня);

— процедур выполнения трудовых операций;

— типовых положений об отделах, службах и типовых должностных инструкций;

— процедур обоснования и принятия управленческого решения руководителями разного уровня;

— унифицированных форм документов и рациональных документопотоков;

— профессиограмм и типовых рабочих мест.

Перечисленные направления и мероприятия по совершенствова­нию нормирования труда не исчерпывают всей их совокупности, но позволяют убедиться в сложности и многогранности этой работы.

Улучшение условий труда. Эффективность работы персонала госу­дарственной (муниципальной) службы во многом зависит от условий, в которых она осуществляется: интерьера, температурного режима, ос­вещения рабочего помещения, уровня шума в нем, бытового обеспе­чения (наличие столовой, комнаты отдыха).

Вопросы оптимизации условий труда изучает наука эргономика.

Эргономика использует данные технических наук, психологии, физиологии, гигиены, анатомии, биофизики и ряда других отраслей знаний. Эта наука изучает функциональные возможности человека процессе трудовой деятельности. Она имеет целью обоснование та­ких условий, которые, делая труд высокопроизводительным, обеспе­чивают работнику необходимые удобства и сохраняют его силы, здо­ровье и трудоспособность.

Думается, в системе государственного управления эргономика приобретет должный приоритет. Сейчас важно создать благоприятные условия не только для труда, но и для отдыха работников, их физиче­ского и духовного здоровья. Строительство в государственной сфере спортивно-оздоровительных комплексов, медицинских профилактори­ев и центров социальной реабилитации, пунктов бытового обслужива­ния и возможности для государственных служащих пользоваться их услугами — все это, несомненно, повысит авторитет государственной службы, привлечет молодежь, сократит текучесть кадров, снизит забо­леваемость работников и будет способствовать успешному решению задач в управлении.

Рационализация трудового процесса и использования рабочего време­ни — немаловажные составляющие организации труда персонала госу­дарственной (муниципальной) службы. Продолжительность осуществ­ляемых в органах управления процессов, как правило, не регламенти­рована, что ведет к большим временным издержкам. Это касается работников всех категорий, но особенно — руководителей.

По указанной причине рекомендуется составлять личные (индивидуальные) планы на месяц, неделю, день. С помощью таких планов можно регламентировать трудовой процесс по времени и по содержанию. Поскольку трудовые процессы многих работников аппа­рата связаны между собой, то целесообразно индивидуальные пла­ны-графики составлять на основе регламента деятельности государст­венного органа в целом.

Для этого, разумеется, в каждом органе государственного (муни­ципального) управления должен быть Регламент.

Регламент (от лат. regula — правило) — свод правил, устав, поря­док работы учреждения. Модель такого документа может включать следующие основные разделы.

1.Общие положения.

2. Организация планирования работы государственного органа.

3. Организация работы по подготовке вопросов на рассмотрение государственного органа.

4. Организация и проведение заседаний коллегиальных органов, Центров принятия решений.

5. Организация работы по подготовке и принятию решений.

6. Организация деятельности государственного органа по руковод­ству подведомственными органами управления и объектами управле­ния.

7. Организация деятельности государственного органа по осуществлению контрольных полномочий.

8. Организация организационно-оперативной работы по решению текущих вопросов.

9. Организация деятельности постоянных комиссий, консульта­тивных советов, экспертных центров и т. п.

10. Организация работы по подготовке вопросов на рассмотрение вышестоящих органов.

1.1. Организация работы по связям с общественностью.

12. Организация работы по рассмотрению предложений, заявле­ний и приему граждан.

1;3. Организация индивидуальной деятельности Руководителя го­сударственного органа, его заместителей и Управляющего Делами, его заместителей.

14.Организация деятельности аппарата государственного органа.

15.Организация труда работников аппарата.

16.Организация работы кадровой службы.

17.Организация работы служб по документационному и инфор­мационному обеспечению государственного органа.

18.Основные направления, принципы деятельности взаимодействия взаимосвязанных служб, управленческих звеньев, должностных
лиц.

Возможно, такая модель регламента не охватывает все стороны деятельности государственных органов. Но и в таком, а тем более усовершенствованном, виде его внедрение в практику работы значи­тельно повысило бы научную организацию управленческой деятельно­сти.

В современных, постоянно изменяющихся и усложняющихся ус­ловиях эффективнее работают сегодня и будут работать завтра те ор­ганы управления, где создана оптимальная организация труда и управленческой деятельности.

Решение вопроса в такой постановке предполагает учитывать за­кономерности и соответствующие им задачи:

• осмыслить, а значит выразить в нормативных документах —регламентах, положениях, уставах, должностных инструкциях руково­дителей, специалистов, исполнителей — и добиться всеобщего пони­
мания работниками органа управления главной цели —. эффективно­го труда каждого управленца и позитивных результатов воздействия на объект управления;

адекватно решить организационно-экономические, социаль­но-психологические, нормативно-правовые и технические вопросы, чтобы обеспечивать оптимальную регламентацию управленческой Стельности и необходимые условия для эффективного функциони­рования;

. создать во всех государственных учреждениях условия для под­держания исполнительской дисциплины и проявления творческой инициативы, сочетания моральных и материальных стимулов к труду, повышение мотивационной культуры государственных (муниципальных) служащих;

• создать нормальные санитарно-гигиенические условия не на отдельных рабочих местах, а в целом в организации;

• совершенствовать работу по подбору, повышению качества под­готовки, аттестации и продвижению управленческих кадров;

• систематически изучать, отбирать, распространять инновацион­ные технологии управленческой деятельности;

• в плановом порядке (систематически) анализировать состояние управленческой деятельности, выявлять резервы, устранять недостат­ки, разрабатывать предложения, обеспечивающие эффективное функ­ционирование собственного коллектива и всей системы государст­венного и муниципального управления в целом;

• увязать во всех государственных органах проблему (меры) совершенствования организационных структур управления с функцио­нально-технологической цепочкой принятия управленческих реше­ний, движений потоков управленческой информации — таково еще одно направление совершенствования управленческой деятельности.

Резервы и основные направления улучшения в перспективе организа­ции управленческой деятельности. Важнейшим является согласование работы взаимосвязанных звеньев системы управления. Сегодняшняя ситуация в общественном развитии характеризуется не просто дина­мичностью, но противоречивостью действия различных факторов в экономике, национальных, духовных, социально-культурных отно­шениях. Профессионалам управления приходится приспосабливаться к постоянно меняющимся запросам и возможностям, принимать ре­шения, учитывающие весь комплекс противоречивых факторов, и только взаимные связи управленцев, своевременный обмен инфор­мацией и совместные действия обеспечивают адекватную реакцию Управляющей системы на изменения внешней среды. И наоборот, Рассогласованность, замыкание лишь на своей информации, опора лишь на свой опыт снижают эффективность управленческой деятель­ности, хотя порой это оправдывается недостатком времени для согла­сования, деловых контактов, неверием в возможность других управ­ленческих структур, ведомственной конкуренцией и пр.

Необходимо выделить средства на проведение организационно-ис­следовательских работ, привлекая к ним как собственных специали­стов, так и консалтинговые услуги разработчиков проектов организации управленческой деятельности в органах государственно-административного управления. Целесообразно, видимо, в структуре аппарата министерства, иного центрального ведомства создать структурное под­разделение, занимающееся постоянно и компетентно (на научной ос­нове) вопросами совершенствования управления и его организации

Задача решать вопросы организации управленческой деятельности комплексно, на научной основе ставится постоянно, но на практике реализуются, особенно на уровне тех органов, которые сами прини­мают публично-управленческие решения, со значительным отставани­ем по сравнению с объектом управления. В результате управляющая система усваивает характер не опережающего, а запаздывающего раз­вития, совершенствуется значительно медленнее, чем возникают пе­ред ней новые цели и задачи, и превращается из активного управляю­щего звена, двигателя в тяжелую машину, которую нужно постоянно толкать с помощью другой силы сверху.

Чтобы моделировать организацию управленческой деятельности, кроме перечисленных выше задач и направлений, должны быть пре­дусмотрены:

• фундаментальная разработка общетеоретических, методологических проблем организации управленческой деятельности и ее детали­зация в разрезе конкретных управленческих органов и сфер деятель­ности;

• регулярное уточнение целей и задач управленческой деятельно­сти применительно к каждому органу управления, его территориаль­ных и структурных подразделений, а также должностных функций и полномочий (прав и обязанностей);

• в строгом соответствии с выполняемыми задачами и функция­ми управленческих органов и должностных лиц внедрение конкрет­ных оптимальных организационных структур, упорядочение штатов
и оплаты труда работников аппарата управления;

• обеспечение рационального разделения и кооперации труда в сфере управления;

• разработка и внедрение рациональных технологий организации труда служащих, взаимодействия различных управленческих звеньев;

• определение, обоснование показателей и способов оценки эф­фективности управленческой деятельности органа и его работников;

• регламентация организации управленческой деятельности орга­на и каждого работника, внесение с учетом практического опыта со­ответствующих изменений и дополнений в действующие норматив­ные документы, регламенты по организации работы.

Относительно последнего суждения хотелось бы особо заметить следующее. Практика свидетельствует, что в организационно-право­вых положениях и должностных инструкциях. Определяются цели и задачи, но почти ничего не говорится о том, как организовать работы _и осуществить их выполнение. Назрела необходимость в своеобразном конструировании моделей организации работы.

Дата добавления: 2015-04-29