Типы организационных структур управ­ления

1. Линейный тип организационной структуры управления образуется в результате расположения должностей по принципу прямого подчинения: «вышестоящий руководитель» — «руководители» — «исполни­тели». Такой способ является наиболее простым, обеспе­чивает организации иерархическую подчиненность, единство распоря­дительства с указанием, что, кому и как делать.

Линейный тип структуры придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления; как правило, эффективен в небольших коллективах, решающих сравнительно простые, повторяющиеся зада­чи. Ограниченные возможности линейного типа оргструктуры управления заключаются в следующем:

5. Матричная (программно-целевая) организационная структура управления

Рис. 2.3. Типы организационных структур

Ø на основного субъекта управления ло­жится большая нагрузка. Ему необходимо обладать глубокими знаниями по всем направлениям работы своих подчиненных. Поэтому чем разнообразнее функции, выполняемые подчинен­ными, тем труднее линейному руководителю осуществлять эффектив­ное управление;

Ø строгая формализация, субординация в отношениях приводит к блокированию в разной степени обратных связей, что снижает эф­фективность управления;

Ø явление «кривая по­знания» — один отдел или одно подразделение проходит весь путь поиска и ошибок, чтобы довести проект до определенной стадии зре­лости (качества), а следующий должен заново изучать этот процесс;

Ø классический синдром «чу­жого изобретения», когда нововведение, внедряемое в подразделение извне, зачастую проваливается из-за отсутствия внутренней поддержи или энтузиазма в отношении новшества;

Ø разделение организации на отделы и департаменты воздвигает барьеры между людьми. Разные отделы, разные профессии, разные функции обусловливают узость и ограниченность интересов сотрудников.

Помогает преодолеть указанные проблемы функциональный тип.

2. Функциональный тип организационной структуры управления осно­ван на передаче прав линейного руководства нескольким субъектам управления, каждый из которых осуществляет его по одной из специализированных функций. В результате у исполнителей появляется несколько так называемых функциональных руководителей.

При функциональном построении оргструктур управления каждый руководитель, располагает, большими возможностями для эффек­тивного управления, может глубже и детальнее разбираться в тон­костях деятельности своих подчиненных, чем основной субъект управления при линейном типе построения оргструктур.

Функциональное строение создает условия для передачи мастерства, установления высоких стандартов, эталонов исполнения, собирая под одной крышей весь талант и мастерство, которыми организация обладает в каждой функциональной сфере.

Функциональные структуры особенно подходят для бригадной, групповой работы и дают руководству необходимую гибкость для переключения людей с одного задания на другое, чтобы оптимизировать реакцию на изменяющиеся потребности.

Однако функциональный тип организационной структуры управ­ления не свободен и от недостатков:

— узкая специализация затрудняет перераспределение служащих внутри органов управления, порождает сложную проблему межфунк­циональной координации;

— потеря центра­лизованных начал в руководстве. Исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей и не всегда может опре­делить, какое указание следует выполнить в первую очередь, большие затраты времени связаны с согласованием действий в руководстве;

— те же причины, которые помогают функциональным подразде­лениям приобрести единую, разделяемую всеми точку зрения, могут, как бы ослеплять сотрудников и мешать им видеть потребности дру­гих подразделений. Чрезмерно поглощенные своими собственными профессиональными интересами, они могут стать невосприимчивыми к меняющимся условиям за пределами организации, и тогда их ответ­ная реакция замедляется, может стать неадекватной, генерируется со­противление переменам и новшествам.

3. Линейно-функциональный тип организационной структуры управле­ния является производным от линейного и функционального типов. Он концентрирует в себе положительные стороны каждого из послед­них и в определенной мере свободен от недостатков, присущих каж­дому из них.

Преимущество линейно-функциональной структуры в том, что в отделах собраны люди, выполняющие сходные задачи. Однако и этот тип структуры допускает слабые связи на горизонтальном уровне, чрезмерное развитие вертикального субординационного воз­действия, громоздкий аппарат работников функциональных служб и уровней управления, обилие канцелярских работников, что неиз­бежно порождает обилие канцелярской работы.

При использовании линейно-функционального типа важно сохра­нить единство руководства. В этих целях руководители «по функци­ям» подчиняются линейным руководителям и лишаются прав власт­ного распорядительства. Их роль ограничивается методическим руко­водством. Таким образом, право принятия решений остается у линейных руководителей, а руководители «по функциям» являются их помощниками в осуществлении специфических функций, требую­щих особых знаний.

4. Линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной) тип орга­низационной структуры управления позволяет значительно повысить качество линейного руководства за счет объединения специалистов в специализированные, так называемые штабные подразделения, которые занимаются анализом управленческой информации статистиче­ского, аналитического, планирующего, координирующего и иного свойства и выработкой на его основе рекомендаций и предложений. Чтобы освободить руководителя органа управления от решения второ­степенных вопросов, функциональным руководителям даются права давать указания объектам управления по отдельным функциям органа управления.

Однако и этому типу организационных структур управления при­сущи определенные недостатки. Например, штабные подразделения имеют тенденцию к постоянному увеличению своего состава, что час­то влечет их отрыв от решения актуальных практических проблем. При этом резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя. Он становится посредником между штабным и другими подчиненны­ми ему структурными подразделениями: через него проходит вся ин­формация «снизу», на основе которой он дает штабному подразделе­нию соответствующие распоряжения, и лишь затем они поступают от­туда к низовым звеньям системы в виде указаний, рекомендаций. Именно с тем, чтобы разгрузить руководителя, штабным подразделе­ниям можно предоставить ограниченные права в отношении подраз­делений нижестоящего уровня (например, только контролировать, координировать их деятельность).

Программно-целевой тип организационной структуры управления обеспечивает наибольшую гибкость в управлении.

Программно-целевая структура управления — это один из видов организационных структур управления, который представляет собой упорядоченную совокупность структурных единиц, объединенных организационно для решения комплексных задач. Руководитель Про­граммы, набирающий коллектив, вряд ли возьмет лишних и некомпе­тентных людей.

По типам организационного механизма такие структуры различа­ются как обычные и матричные.

В первом случае в подчинение руководителю Программы выделя­ются сотрудники функциональных соответствующих подразделений, для которых участие в Программе становится на время основным за­нятием. По окончании работы в Программе сотрудники возвращаются в свое подразделение. Задания участникам дает руководитель Про­граммы. Дисциплинарные санкции налагает линейный руководитель по представлению руководителей программно-целевых структур. Не­достатком такого управления можно отметить ограниченные права по использованию ресурсов, в том числе кадровых, руководителей про­граммно-целевых структур.

Матричные структуры управления обеспечивают параллельное вы­полнение участниками Программы функций и в стационарной систе­ме, т. е. занятость в Программе не освобождает их от выполнения постоянных обязанностей. Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчинен­ностью. Она подвижна, гибка, универ­сальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении по­стоянных обязанностей.

Программно-целевой тип оргструктуры управления на практике применяется в виде кратко- и долгосрочной программно-целевой структуры, организационной структуры управления по проекту.

Краткосрочная программно-целевая оргструктура управления обу­словливается необходимостью создания временных структурных обра­зований (например, групп специалистов для оказания помощи терри­ториальным органам на местах, проведения лицензирования, аттеста­ции образовательных учреждений или специальности). За работниками, включаемыми в их состав, сохраняется прежняя долж­ность. Создание таких структур оформляется кратким распоряжением без детализации обязанностей их представителей.

Долгосрочные программно-целевые оргструктуры управления создают­ся для регулирования хода крупномасштабной работы, рассчитанной на сравнительно длительный период. В их состав включаются, специально формируемые в этих целях штабные подразделе­ния. Деятельность таких структур требует детальной правовой регла­ментации. Подобная оргструктура управления создавалась, например, в органах государственной власти на период подготовки и проведения международных спортивных игр и олимпиад, 850-летнего юбилея г. Москвы.

7. Организационная структура управления по проекту формируется для обеспечения программы реализации крупномасштабных проек­тов, когда возможны частые перестройки системы по мере достиже­ния промежуточных целей. Примером здесь могут служить оргструк­туры управления по объекту (например, при строительстве жилого массива).

При использовании матричных видов оргструктур управления за каждым работником функциональной службы закрепляется либо оп­ределенная зона, либо какой-то объект. В этом случае данный работ­ник находится как бы в двойном подчинении: руководителю своей службы и куратору зоны (объекта). Создание зональных групп позво­ляет работникам различных служб согласовывать свои действия в от­ношении нижестоящих подразделений без обращений к вышестояще­му руководству.

Координационные организационные структуры управления формиру­ется на базе действующих оргструктур различных служб, ведомств без выделения дополнительной штатной численности. Это, например, различные комиссии, советы, группы внутренних консультантов и т. д. Преимущество координационных структур состоит в возможно­сти оперативного решения комплексных проблем, затрагивающих интересы многих органов, ведомств.

Дата добавления: 2015-04-29