Основные факторы и принципы построения структур управления

Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния. К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления, а ко вторым – кадры, техника, технология управления, организация труда.

Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур и структур управления в государственных органах, которые включают в себя следующие основные требования.

1. Наличие у каждого структурного подразделения своего специ­фического целевого предназначения и соответствующей этому определенной организационно-правовой самостоятельности внутри аппарата данного органа, т. е. полномочия и ответственность за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по ус­тановлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выпол­нения возложенных на них задач и полномочий.

2. Обусловленность структуры организации ее функциям, с тем чтобы предупредить структурную избыточность или структурную не­достаточность. Этот принцип предусматривает определенную автономизацию отдельных функций, тенденцию к их самодостаточности. Вновь возникшая функция, обусловленная новыми потребностями, может быть выполнена и путем создания нового структурного подраз­деления или самостоятельного органа, а также путем более полной и интенсивной деятельности ранее существующих структур.

3. Организационная обеспеченность функции. Соблюдение этого принципа при формировании оргструктур предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов.

4. Организационная структура государственных учреждений не должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры ус­ложняются, это результат расширения их функций, связей, возраста­ния потоков информации и т. д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности Управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохож­дения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса.

5. Обеспечение гибкости организационных структур управления.
Оргструктуры, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схе­мой подчинения, носят название жестких. Они используются для подразделений, где нужно ограничить варианты поведения работников строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие оргструктуры требуют меньшей квалификации работников, функции лег­ко нормируются. Вместе с тем жесткость структур усиливает ведомст­венные барьеры, затрудняет уста­новление горизонтальных связей, тормозит внедрение рациональных форм и методов работы, подавляет всякую инициативу.

Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие оргструктуры. Гибкость достигается оперативными изменения­ми в правовом регулировании, внесением необходимых штатных из­менений в различных ситуациях, расширением компетенции руково­дителей по установлению прямых внутренних и внешних связей. Кро­ме того, гибкость может быть обеспечена применением оргструктуры программно-целевого типа.

6. Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его
верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффек­тивно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомен­довала себя также централизация обеспечивающих функций управле­ния — информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных же
условиях, если подразделения системы охватывают большую террито­рию, чрезмерная централизация управления не способствует повыше­нию его эффективности. Более того, при этом нередко снижаются
оперативность в принятии решений, инициативность подчиненных
звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных це­лей.

Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тен­денции, а с другой — местнические.

7. Исключение дублирования функций в оргструктурах управления. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции.

8. Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, напряженность взаимоотношений и т. д.

9. Минимально возможное число иерархических уровней в орга­низационной структуре управления, дабы предусмотреть кратчайший
путь накопления и прохождения информации между «приказом» (решением) и исполнением.

10. В организационной структуре управления целесообразно пре­дусмотреть принцип взаимодополняемости и взаимоза­меняемости работников, с тем, чтобы каждый умел выполнить функцию, по крайней мере, двух работников его уровня, а руководитель — имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления. Этот принцип трансформируется в формулу:

обучение + практика = условия взаимодополняемости.

Дата добавления: 2015-04-29