Разработка управленческих решений

Оптимизация управленческих решений

Оптимизация как процесс выбора наилучшего варианта предпола­гает определение и установление минимального или максимального значения критерия для отбора. Наилучший вариант выполнения по­ставленных задач в соответствии с выбранными критериями и учетом меняющихся ограничений и есть оптимальный. Ограничения же пред­ставляют собой условия, при которых осуществляется такой выбор. Критерием оптимальности может быть минимизация степени риска, затрат ресурсов, временных, материальных, финансовых, трудовых, духовных и пр. сил.

В практике управления социальными системами принимаемые ре­шения многокритериальные. Как показывает опыт, нередко вариант, оптимальный по одному критерию, далек от оптимальности по друго­му. Обычно это конфликт между степенью достижения поставленных целей и ресурсами. При многокритериальных решениях субъекту управления приходится прибегать к компромиссу: выбирать наиболее важный, по его мнению (или мнению линейного начальника, либо мнению политического руководства), критерий, а остальные отвергать или давать «весовые» оценки различным критериям и учитывать их при определении наилучшего варианта.

Критерии выбора варианта, по существу, представляют собой фак­торы, учитываемые при выработке и принятии решения. Чем больше количество факторов учитывается, тем в большей мере усложняется поиск оптимального варианта.

Оптимизация должна дать ответ на следующие вопросы: каково будет состояние проблемы по каждому варианту после ее решения; сколько времени и какие средства будут необходимы; как и какие трудности нужно преодолеть при реализации различных вариантов; как будет отражаться каждый вариант на социальном организме в це­лом.

Управленческий цикл может быть условно представлен в виде двух основных этапов: выработка решения и организация его испол­нения. В первом случае речь идет о познании, исследовании про­блемы и формулировании полученных выводов в виде решения, во втором — об организации деятельности исполнителей по его осущест­влению. Очень часто оба этапа управленческого цикла почти слива­ются, происходят одновременно, например, при принятии оператив­ных решений, в условиях ограниченного времени, в чрезвычайных ситуациях.

Разработка управленческих решений — этот этап административ­ного процесса выполняет структурообразующую роль в государственно-служебной деятельности, занимает в ней центральное, иерархически главное место, определяет как результативные параметры, так и процессуальное содержание госуправления.

Осуществление этой функции, собственно технология выработки решения, включает несколько последовательных стадий:

1) определение проблемы и формулирование цели;

2) разработка вариантов решения;

3) их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных усло­виях;

4) принятие (утверждение) решения.

Первая из указанных стадий связана с изучением управленческой ситуации. Изменения в ней обусловливают возникно­вение проблем, а новая проблемная ситуация — объективную предпо­сылку необходимости принятия решения.

Осуществление этой функции предполагает выбор модели приня­тия решений. Наиболее распространенными являются рациональная и инкрементальная (от англ. lncerement — увеличение, прибавление).

Рациональная модель состоит из ряда решений, которые необхо­димо принять для того, чтобы государственный (муниципальный) ор­ган управления выполнил поставленные цели.

Ниже дается схема, на которой изображен цикл процесса приня­тия решений (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Процесс принятия решений

— Работа начинается с того, что формулируют задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. На этой стадии надо решить: заняться этой проблемой либо ничего не предпринимать. Если проблемой ре­шено заниматься, нужно ее четко очертить и вполне понять ее харак­тер.

При определении целей предстоящей деятельности, путей реше­ния сложных социальных проблем требуются совершенные методы анализа. В частности, построение дерева целей: выявите все проблемы как очевидные и подразумеваемые, расставьте их поочередно в соот­ветствии со сложностью решения. Установите отправные моменты для разрешения срочных проблем. Проведите анализ главной пробле­мы (информации, условий для ее решения).

То лицо, принимающее решение (ЛПР), должно наметить возможный путь решения пробле­мы. Здесь ему необходима поддержка аналитиков. Их включенность в процесс принятия решения составляет вторую стадию. реальных и формальных Аналитический центр (отдел, управление) выполняет функцию выработки альтернатив и анализа предварительных решений.

В процессе выработки вариантов сложных управленческих реше­ний целесообразно применение метода моделирования. Он дает воз­можность получить некий идеальный вариант будущего решения без учета имеющихся ограничений, т. е. такой, который позволил бы наи­более эффективно выполнить поставленные задачи. Идеальная модель помогает увидеть все социальные, технологические, ресурсные аспек­ты решения проблемы. Подвергаясь последующей обработке с учетом противодействующих факторов, она создает основу для определения соответствующих действий, направленных на достижение намеченной цели. Как правило, если какая-то часть проблемы может быть решена в ближайшее время, то другие вопросы из-за ограниченных возмож­ностей требуют поэтапной работы, рассчитанной на перспективу. Однако и они постоянно должны быть в поле зрения соответствующих органов управления.

Внутреннюю экспертизу альтернатив проводят (и тем самым огра­ничивают их количество) юридическая и социальная службы (отделы, управления), соотнося различные варианты проектов решений с дей­ствующими правовыми актами, ценностными ориентациями своей ор­ганизации, опытом прошлых лет (прошлых решений).

3. Следующей (третьей) стадией в процессе выработки управлен­ческих решений является оценка руководством отобранных, обоснованных альтернатив и выбор лучшего варианта.

реальных и формальных Выбор имеет, прежде всего, объективное основание: наличие разно­образных состояний внешней и внутренней среды, с которыми стал­кивается система, т. е. совокупности свойств, отношений и связей, с которыми система вступает во взаимодействие.

Ситуация, характеризующая состояние среды управляемого объек­та и управляющей системы, может быть спокойная или угрожающая; знакомая или незнакомая; враждебная или благоприятная; ожидаемая или неожидаемая; управляемая или неуправляемая; сложно структури­рованная или неструктурированная, неопределенная.

Ситуация неопределенности может возникнуть в отношении либо цели (желания субъекта), либо средства, либо того и другого вместе; когда условия решения проблемы не полностью определены; отсутст­вует достаточная информация о тех ограничениях, которым решение подвержено; наконец, внутренним состоянием субъекта управления (состоянием ума руководителя). Неопределенность может носить объ­ективный характер, как постоянная изменчивость объекта, его связей, поведения, гибкость переориентации. В целом неопределенность си­туации можно интерпретировать как неоднозначность субъективной оценки об объекте управления или как сложность, выражаемую через функцию числа переменных, факторов, связей, необходимо учитывае­мых при принятии решений. Очень непросто бывает сделать выбор в ситуации риска — возможной опасности или неудачи.

Рискованная проблемная ситуация является разновидностью неоп­ределенной, когда наступление ожидаемых событий связано с возможностью потерь, вызванных реализаций выбранной в условиях неопределенности альтернативы.

Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска должен основываться на количественной и качественной оценке вероятности достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели.

В зависимости от характера и особенностей решаемой задачи могут применяться самые разнообразные критерии его оценки. Наиболее распространенными из них являются: степень и вероятность достижения искомого результата, вероятная продолжительность реализации решения, различные возможные негативные его последствия. Основой для оценки разработанных вариантов и отбора лучшего слу­жит масштабность работы, которую предстоит выполнить, а также связанные с нею расходы. Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наиболь­шее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан. «Ущемление отдельных интересов, неизбежное при решении некоторых вопросов, каждый раз следует рассматривать как меру вынужденную и нежелательную. Поэтому критерий мини­мальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из основных при принятии управленческого решения».

Выбору наиболее обоснованного варианта будущего решения спо­собствует использование четырех правил системного подхода, соглас­но которым в данной ситуации необходимо: точно знать реальные возможности системы; изучить вероятные негативные и позитивные последствия решения; уяснить, с какими затратами связан ожидаемый результат; определить целесообразность принятия этого решения. Не­смотря на кажущуюся простоту указанных правил, в них содержится чрезвычайно продуктивный подход к выработке решений. При соблю­дении таких правил активность субъекта управления определяется не числом принятых им решений, а умением системно оценить всю со­вокупность действующих здесь факторов. Необходимыми процеду­рами в процессе выработки решения является обсуждение и согласо­вание его проектов с заинтересованными общественными института­ми и государственными ведомствами.

Главная задача процедуры согласования — воплотить достаточный потенциал управляющих воздействий. Положительный опыт такого плана представляет, к примеру, система подготовки решений в Япо­нии (ранги-сэй), предусматривающая многократное согласование под­готавливаемых решений на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых работников и кончая высшими руководителями, утвер­ждающими решение. Если в подготовке решения задействованы мно­гие, то и исполняться оно будет с большей заинтересованностью и ответственностью.

Рациональным элементом в системе согласования политических решений на самом вы реальных и формальных соком уровне государственного управления яв­ляется институт контрасигнатуры (позднелат. contrasignature — мини­стерская скрепа, подпись), предусматривающий подписание пре­мьер-министром или уполномоченными министрами нормативных ак­тов главы государства или парламента как обязательное условие, придающее этим актам юридическую силу. Такая процедура закрепле­на в государственном праве ряда государств с установившейся парла­ментской и полупрезидентской (смешанной) формой правления (на­пример, в Италии, Франции и др.). Во Франции контрасигнатура ста­ла обязательной после введения в 1962 г. прямых выборов президента и означала, что президентские указы и декреты не могут применяться без контрасигнатуры премьер-министра. В то же время важнейшие декреты премьер-министра, в свою очередь, должны иметь контрасигнатуру соответствующих министров как выражение их согласия с дан­ным декретом. В России такая практика существовала до революции, есть смысл в ее восстановлении в полном объеме.

4. Принятие (утверждение) решений реальных и формальных — это стадия придает им обязательный характер.

Как уже отмечалось, полномочия субъекта управления на приня­тие тех или иных решений обычно закреплены действующими законами, подзаконными актами, уставами и т. д. Вместе с тем надо учитывать, что сложные решения готовятся, как правило, коллективами и руководителю приходится применять достаточно широкий арсенал средств воздействия на ход и результаты этой работы. Здесь используются и методы убеждения, и морально-материальное стимулирование и административные средства формирования дисциплины труда и ответственности у сотрудников. Главное же состоит в том, чтобы из­бранные методы и средства мобилизовывали творческий и деловой потенциал работников, обеспечивали разнообразие исходных точек зрения, свободное обсуждение всех положений, пунктов ре­шения, атмосферу гласности и профессиональной компетенции.

Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-админист­ративных действий. ЦДР (ЛПР), утвердив решение, передает его ис­полнителям.

Наука и практика административного управления говорит, что проведение в жизнь «политики» по тому или иному вопросу, вопло­щение в действие принятых решений редко проходит безукоризненно, в связи, с чем необходимо каждый раз рассматривать практические последствия «политики». Для этого нужно получить информацию с помощью «обратной связи» и дать аналитическую оценку.

Из-за того что государственные (муниципальные) органы власти и управления действуют в сложной и меняющейся обстановке, пре­творение политики, решающей определенные проблемы, может спо­собствовать возникновению новых проблем, в свою очередь, требую­щих решения: этим и обусловлена цикличность процесса выработки политического курса.

Дата добавления: 2015-04-29