План мероприятий по реализации инновационного проекта для оплавленных кирпичей

Г. 1995 г. 1995 г. 1995 г. 1995 г. 1995 г. 1995 г.

Июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь t,мес.

8 10

1 5

Q

Фаза

Предынвестиционная Инвестиционная фаза Производственная фаза

2 3 6 9 11

t

Схема основных работ инновационного проекта по производству оплавленных кирпичей

График сетевого планирования для инновационного проекта РКЗ (диаграмма Ганта)

№ о
п е
р а
ц и
и

Номер операции	Наименование этапа	Ресурсы	Сроки	Стоимость
	Пробный выпуск оплавленных кирпичей на старой производственной линии завода	Нач. производства, технолог, отдел продаж	01.06.95-31.06.95
	Разработка календарного плана строительства	Производственный отдел, ОКС, гл. механик, гл. технолог	18.06.95- 30.06.95
	Разработка оперативного плана	Управляющий проектом, производственный отдел, финансовый директор	30.06.95-31.06.95
	Заключение договоров с подрядчиками	Экономический отдел	20.06.95-28.06.95
	Строительство нового цеха по производству оплавленных кирпичей	Проектная группа, ОКС, подрядчики	01.07.95-30.09.95
	Покупка оборудования для цеха по производству оплавленных кирпичей	Гл. инженер, нач. производства, финансовый директор, гл. механик, гл. технолог	20.08.95-30.10.95
	Набор персонала в цех по производству оплавленных кирпичей, обучение и стажировка сотрудников для работы в цеху	Отдел кадров, экономический отдел, нач. производства	01.08.95-19.10.95
	Монтаж оборудования	Гл. механик, проектная группа, гл. инженер, гл. технолог	01.10.95-20.10.95
	Пусконаладочные работы	Проектная группа, гл. механик, гл. инженер	20.10.95-30.10.95
	Сдача объекта проектной группой	Проектная группа, финансовый директор, нач. производства, гл. инженер	30.10.95-31.10.95
	Производство оплавленных кирпичей на новой производственной линии	Нач. цеха оплавленных кирпичей, гл. технолог	01.11.95-

Роли при управлении проектом

Множество людей либо непосредственно участвуют в проекте, либо претендуют на часть его результатов. Такие люди называются дольщиками.

Основными дольщиками в проекте являются:

- лидер проекта — часто его называют менеджером проекта; это человек, который возглавляет проект;

- член команды проекта — тот, кто непосредственно занимается осуществлением проекта и принимает участие в процессе управления проектом;

- спонсор — это член правления, который выступает в качестве связующего звена между правлением компании и лидером проекта;

- заказчик проекта — человек или группа людей, которые получат конечный продукт проекта.

- конечный продукт — это результат проекта, поставляемый заказчику, чьи желания и потребности и были основополагающими в этом проекте;

- менеджер по ресурсам — также известен как функциональный менеджер. Это человек, отвечающий за ресурсы: за персонал, непосредственно занятый в проекте.

В проекте в качестве дольщиков также могут быть задействованы и другие люди или группы, например сотрудники тех отделов, на ко­торые окажет влияние конечный продукт проекта.

Лидер проекта

Лидера проекта также называют менеджером проекта. При совместном подходе к управлению проектом его основная роль — лидерство, поэтому о нем говорят как о лидере проекта. Он должен:

- задать команде исполнителей направление работы;

- руководить командой исполнителей во время процесса управления проектом (создания и выполнения плана по проекту);

- получить одобрение проектного плана;

- постоянно публиковать данные о состоянии текущих результа­тов работы над проектом, сравнивая их с запланированными по­казателями;

- реагировать на запросы по изменению плана;

- способствовать сплочению команды — межличностному процессу, направленному на объединение исполнителей проекта в единую команду;

- устранять препятствия по ходу работы, чтобы команда могла довести выполнение проекта до конца;

- выполнять роль посредника при взаимодействии с организатором проекта;

- выполнять роль посредника при взаимодействии с заказчиком проекта;

- организовывать и проводить собрания команды;

- подготовить заключительный отчет по результатам проекта.

Основная функция руководителя проекта — направить усилия ко­манды исполнителей таким образом, чтобы проект был успешно за­вершен. Руководитель проекта несет ответственность за успех проекта.

Член команды проекта

Член команды проекта является одним из важнейших факторов успеха проекта. Член команды должен:

- обеспечивать техническую экспертизу;

- предлагать идеи, которые могут помочь команде создать качественный продукт вовремя и в рамках бюджета;

- выполнять свою часть работы над проектом вовремя;

- сообщать команде о возникающих проблемах;

- участвовать в командном процессе планирования;

- контактировать с поставщиками по своей части проекта;

- если требуется, информировать лидера проекта о возникающих проблемах;

- выполнять обязательства по проекту, данные команде;

- помогать команде не сойти с правильного пути при воплощении проекта;

- предоставлять последние данные о состоянии проекта менеджеру логистического отдела;

- • стремиться к взаимодействию с командой и поддерживать ее боевой дух.

Член команды проекта играет активную роль в совместном управ­лении проектом. Он не только обеспечивает техническую экспертизу и производит конечный продукт, но также помогает в планировании и наблюдении за проектом. Член команды отвечает за то, чтобы его часть работы способствовала успеху всего проекта.

Спонсор

Спонсор — это кто-то из руководства компании, назначенный для конт­роля над проектом. Он должен убедиться в том, что проект будет удов­летворять потребностям заказчика, и потребностям организа­ции. Спонсора часто называют защитником проекта. Спонсор должен:

- начать проект, выбрав лидера проекта;

- убедиться, что цели проекта не противоречат стратегическим целям организации;

- обозначить общее направление проекта,

- убедиться, что у команды есть все ресурсы, необходимые для успешного воплощения проекта;

- заручиться обязательством логистического отдела по поддержке проекта;

- проанализировать и утвердить план проекта;

- изучать данные по текущему состоянию проекта;

- вместе с лидером проекта анализировать результаты проекта;

- помогать устранять препятствия, с которыми не могут справиться лидер и члены команды;

- наставлять или инструктировать лидера проекта;

- проанализировать и утвердить итоговый отчет.

Спонсор проекта должен убедиться, что лидер проекта обладает необходимыми ресурсами, поддержкой, а также достаточной квали­фикацией для успешной работы. Спонсор несет ответственность за успех работы лидера проекта.

Что произойдет, если у вашего проекта не будет спонсора? Тогда функции спонсора должен будет взять на себя ваш начальник или за­казчик проекта, если этот заказчик является частью вашей компании. Спонсор приводит проект в соответствие с интересами правления ком­пании. Начинать проект без спонсора очень рискованно.

Заказчик проекта

Проект создается для того, чтобы удовлетворить потребности заказ­чика.

Заказчик проекта — это получатель основного результата проекта, называемого конечным продуктом. Чтобы убедиться в том, что конечный продукт удовлетворит заказчика, последний должен изложить проектной команде свои запросы и требования к продукту.

По отношению к организации заказчик может быть внутренним и внешним. Большинство проектов разрабатываются для внутренних заказчиков (заказчиков внутри организации), хотя конечный продукт проекта может быть передан или продан внешнему за­казчику.

Предположим, что вы работали над проектом по разработке нового детского кардиомонитора — аппарата для непрерывного наблюдения за состоянием сердечной деятельности. Заказчиком проекта, возможно, будет ваш маркетинговый отдел, так как в его обязанности входит продажа прибора конечным покупателям — больницам. Пациентов, подключенных к такому прибору, можно считать конечными пользователями кардиомонитора. (Конечный пользователь — это непосредственный потребитель продукции.)

Большинство проектов выполняется для внутренних заказчиков, которые затем удовлетворяют нужды потребителей и конечных пользователей вне организации. Однако некоторые проекты разрабатываются специально для внешнего заказчика. В таких случаях заказчик обычно прямо платит за готовый продукт. Примером такого проекта может служить программное обеспечение, разработанное консалтинговой фирмой для внешнего заказчика. Внешний заказчик будет оплачивать работу исходя либо из временных и материальных затрат исполнителя, либо из фиксированной платы за проект.

Вне зависимости от того, является ли заказчик внешним или внутренним, во время работы над проектом он выполняет приблизительно одинаковые функции:

- ясно описывает проектной команде свои потребности и запросы;

- анализирует и утверждает программу проекта;

- при необходимости участвует в работе проектной команды;

- информирует лидера проекта о любых изменениях во внешних условиях, которые могут повлиять на конечный продукт;

- утверждает изменения в проекте, если они требуются для его успешного воплощения;

- анализирует отчеты о ходе работ по проекту;

- поддерживает постоянную обратную связь с лидером проекта;

- оценивает готовую продукцию и весь процесс воплощения про­екта.

- Внутренние заказчики часто выполняют и дополнительные функции:

- анализ и утверждение проектного плана в целом (внешние заказчики обычно ограничиваются только теми разделами плана, которые связаны с объемом работ);

- анализ итогового отчета о состоянии работ.

Если вы имеете дело с проектом, предназначенным для внешнего заказчика, то вам жизненно необходимо иметь внутреннего спонсора для работы над проектом. Работа внутреннего спонсора будет заклю­чаться в согласовании потребностей внешнего заказчика и собствен­ной организации. Если же проект разрабатывается для внутреннего заказчика, то последний может взять на себя и роль спонсора.

Менеджер по ресурсам (функциональный менеджер)

Менеджер по ресурсам, или функциональный менеджер, обычно отвечает за контроль ресурсов (главным образом человеческих), которые могут потребоваться для воплощения проекта. Люди, работающие над проектом, отбираются менеджером по ресурсам, а затем закрепляются за проектом на полную ставку или, что бывает чаще, по совместительству. Лидеру проекта довольно трудно добиться сотрудничества и преданности от тех, кто не подчиняется непосредственно ему. Это легче преодолеть, используя совместный подход к управлению проектом.

Менеджер по ресурсам должен:

- предоставлять человеческие ресурсы, необходимые для проектной команды;

- анализировать и утверждать проектный план в областях, затрагивающих его компетенцию;

- при необходимости направлять деятельность тех членов команды, которые являются сотрудниками логистического отдела;

- отвечать за то, чтобы члены проектной команды обладали надлежащими знаниями и квалификацией для выполнения работы;

- гарантировать, что у членов команды будет достаточно времени для выполнения работы;

- устранять препятствия, с которыми сталкивается проектная команда.

Работа над проектом пройдет гладко, если каждый участник будет эффективно выполнять свои обязанности. Тем не менее, именно наблюдение за тем, чтобы эти обязанности полностью выполнялись, является задачей лидера проекта при поддержке спонсора. Обязанности могут изменяться в зависимости от той фазы, в которой находится проект. Рассмотрим четыре фазы или основных подраздела процесса управления проектом.

Успех проекта

Проект считается успешно завершенным (критерии успеха проекта), если:

- удовлетворены нужды заказчика

- потребности организации, в результате завершения организация приобретает значимый опыт,

- приобретение опыта.

Если ошибки были допущены при воплощении проекта, то пострадает весь проект целиком.

Каждый этап должен заканчиваться процессом утверждения, который следует завершить до того, как вы перейдете к следующему этапу

Заказчики счастливы, когда конечный продукт превосходит все их ожидания и разочаровываются, если продукт не отвечает их запросам.

Ожиданиями можно управлять. Можно пообещать заказчику меньше, чем сможете дать ему на самом деле. Если заказчик рассчитывает на меньшее, а получит в результате большее, то наверняка будет в восторге. Но если он рассчитывает на большее, а получит меньшее, то будет разочарован. В обоих случаях вы передадите ему один и тот же продукт; разница лишь в том, как этот продукт будет выглядеть в глазах заказчика — на фоне его ожиданий.

Вторым критерием успеха проекта является удовлетворение потребностей организации. К таким потребностям относится получение прибыли или расширение возможностей в новой технологической области. Потребности организации представляет спонсор проекта, и они должны быть включены в программу проекта.

Третий критерий успеха проекта состоит в том, чтобы в результате воплощения проекта вы лично, команда и организация научились бы чему-то такому, благодаря чему в следующий раз вы или кто-то из сотрудников организации сможет работать, повторяя ваши успехи и из­бегая ваших ошибок. Такой процесс обучения должен вестись на протяжении всей работы над проектом и стать основной задачей на этапе завершения проекта.

Дата добавления: 2015-04-29