Управление конфликтной ситуацией

Эффективное управление конфликтами включает в себя:

· прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности;

· предупреждение или стимулирование;

· регулирование;

· разрешение.

Эти виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Прогнозированиенаправлено на выявление причин возникновения конфликт и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности, например социально-психологический климат на предприятии, стиль управления, лидерство, уровень напряженности и т.д. Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ причин возникновения конфликта.

Предупреждениенаправлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфликта называется вынужденной. Возможна также превентивная форма предупреждения конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системой в целом. Это может быть:

· постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников;

· подбор и расстановка сотрудников е учетом их социально-психологических особенностей;

· соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как личности;

· обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры.

Стимулированиеявляется противоположным предупреждению действий», оно направлено на провокацию; вызов конфликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно:

· вынести проблемный вопрос на совещание;

· дать возможность развиться конфликту на собрании;

· выступить с критическим материалом в средствах массовой информации;

· пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу — разрешение или прояснение конфликта;

· раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступления в коллективе.

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта.

Регулированиесвязанос ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:

1. Признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта.

2.Установление и признание норм конфликтного поведения между конфликтующими сторонами, например, путем достижения соответствующего соглашения, т. е. продвижение конфликта в сторону легитимности.

3.Создание соответствующих органов, например рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

В процессе регулирования конфликта проводятся следующие мероприятия:

· контроль распространения информации о конфликте с це­лью ликвидации информационного дефицита;

· исключение из информации о конфликте искажений и слухов;

· организация эффективного общения между субъектами конфликта;

· снижение социально-психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами;

· изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.

Разрешение— это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы:

· потребность участников в его разрешении;

· достаточное количество ресурсов и средств;

· достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликта могут быть:

Формальные:

· обращение в суд;

· увольнение;

· перевод на другую работу;

· административные решения.

Неформальные:

• беседа;

• просьба;

• убеждение;

• разъяснение.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся следующие:

1. Разъяснение требований к работе— разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо! поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы.Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3. Общеорганизационные комплексные цели.Эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений.Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

матрица межличностных стилей разрешения конфликтов

высокий

интерес к себе

Низкий интерес

к другим высокий

Межличностные методы разрешения конфликтов. В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат. При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:

· разрешение конфликта силой;

· уход от конфликта;

· разрешение конфликта через сотрудничество;

· разрешение конфликта через компромисс;

· вхождение в положение другой стороны.

1. Разрешение конфликта Пилой.Этот Стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) — проигрыш (другой стороны)».

2.Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное — быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и к другим», «проигрыш - проигрыш».

3. Разрешение конфликта через сотрудничество.Такой стиль обычно связан е высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш — выигрыш». Сторонники этого стиля:

■ рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять);

■ проявляют доверие и откровенность в отношении к другим;

■ считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении;

■ считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта.

4. Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через пе­реговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш — невыигрыш».

5. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить эту кооперацию своего сильного интереса/Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются как правило положительно, но в то же время иногда — и как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш (наш) — выигрыш (другой стороны)».

Дата добавления: 2015-04-29