Квалификация генерального директора и членов коллегиального исполнительного органа

Члены исполнительных органов могут действовать эффективно только в том случае, если они обладают необходимыми знаниями, квалификацией, временем и опытом для исполнения своих обязанностей.

В соответствии с Кодексом корпоративного управления в уставе или внутренних документах должны быть предусмотрены требования к квалификации членов исполнительных орга­нов, а также руководителей основных подразделений. Члены исполни­тельных органов (включая управляющего) должны в целом соответствовать следующим требованиям:

· пользоваться доверием акционеров, членов совета директоров, других должностных лиц и работников общества;

· быть способными учитывать интересы всех заинтересованных лиц и принимать обоснованные решения;

· обладать профессиональным опытом и квалификацией для того, чтобы эффективно выполнять функции генерального директора;

· обладать опытом в соответствующей области, знанием проблем и тенденций национальной экономики, а также знанием рынка, продукции и конкурентов;

· обладать способностью использовать имеющийся опыт и знания для принятия решений, целесообразных для общества.

Помощь в понимании того, какой критерий стоит использовать при подборе кандидатов на позиции высших менеджеров компании, могут оказать исследование в этой области, проводимые различными российскими и зарубежными организациями. Так, например, в 2002 году «Ассоциация менеджеров» провела опрос среди 460 руководителей высшего звена крупных и средних российских компаний. Их спрашивали – «Какими самыми важными профессиональными качествами должны обладать лидеры компании. Результат опроса представлен на рис. 1[8]

Рис. 1 Профессиональные качества топ-менеджера для наиболее эффективного руководства компанией.

С 2001 г. Ассоциация менеджеров ежегодно составляет рейтинг 1000 самых профессиональных управляющих России, а также рей­тинги 200 наиболее профессиональных финансовых директоров, 200 самых профессиональных коммерческих директоров, 200 са­мых профессиональных директоров по персоналу, 200 самых про­фессиональных директоров по информационным технологиям.

Рейтинг 1000 самых профессиональных управляющих составля­ется на основании следующих критериев[9].

· Личностная эффективность, включающая:

- ярко выраженные лидерские качества;

- способность быстро ориентироваться в меняющейся обс­тановке и принимать адекватные решения;

- способность мобилизовать коллектив на решение постав­ленных задач и правильно распределять задачи, полномо­чия, ответственность.

· Финансовая эффективность, включающая:

- способность обеспечить использование компанией сов­ременных методов финансового менеджмента;

- обеспечение наличия в компании публично доступной финансовой отчетности, корректно отражающей структу­ру активов и пассивов, дающей возможность оценить ре­альную стоимость компании.

· Корпоративная эффективность, включающая:

- стремление соблюдать баланс интересов всех заинтересо­ванных сторон компании (акционеров, трудовых коллек­тивов, государственных органов и т.д.);

обеспечение публичной доступности и понятности ин­формации о стратегии развития, планах и методах реше­ния проблем компании.

· Коммерческая эффективность, включающая:

- обеспечение высокого качества взаимоотношений компа­нии с контрагентами и адекватность их текущему состоя­нию рынка;

- обеспечение освоения компанией новых видов бизнеса и новых рынков сбыта.

· Инновационная эффективность, включающая:

- способность самостоятельно генерировать прогрессив­ные идеи и нововведения в сферах производства, техно­логии сбыта и управления;

- быструю адаптацию к новым методам производства, тех­нология сбыта и управления.

· Социальная эффективность, включающая:

- создание развитой и успешно функционирующей соци­альной инфраструктуры для работников компании;

- ориентацию на подготовку нового поколения сотрудни­ков внутри компании.

· Коммуникативная эффективность, включающая:

- деятельность руководителя, позволяющая ему быть обще­ственно значимой фигурой;

- обеспечение проведения компанией активной политики по формированию открытого и положительного имиджа.

Результаты таких исследований помогут акционерам в понимании того, какими качествами должны обладать высшие менеджеры в различные периоды развития компании, в том числе в условиях кризиса.

На деятельность топ-менеджеров компании, их заинтересованность в успехе организации оказывает влияние целый ряд факторов. Эти факторы можно разделить на те, которые повышают мотивацию и эффективность труда топ-менеджеров и те, что оказывают негативное влияние. Ниже представлена таблица, составленная на основе результатов социологического исследования факторов мотивации труда топ-менеджеров.

Факторы, повышающие мотивацию и эффективность труда топ-менеджеров[10]
1. Интересные, творческие, ответственные задачи и проекты	50,6 %
2. Большая важность, значимость, престижность, эффективность работы	32,5 %
3. Новые, трудные задачи, предъявляющие высокие требования	30,1 %
4. Четкие, ясные, правильно поставленные цели	19,3 %
5. Моральное поощрение (похвала, общественное признание)	32,5 %
6. Материальное вознаграждение (достойный, конкурентный уровень зарплаты, ее рост, социальные льготы)	37,3 %
7. Карьерный рост	28,9 %
8. Профессиональный и личностный рост	28,9 %
9. Самореализация	9,6 %
10. Уважение коллектива	9,6 %
11. Успех	10,8 %
12. Ответственность, самостоятельность в принятии решений	27,7 %
13. Поддержка руководства	37,3 %
14. Доверие руководства	25,3 %
15. Стиль руководства	9,6 %
16. Корпоративная культура, этика, имидж организации	10,8 %
17. Благоприятный социально-психологический климат (атмосфера взаимопонимания, дружбы, принадлежности к команде, единые цели)	55,4 %
18. Коммуникации (наличие и доступ к информации, обратная связь)	6,0 %
19. Условия и безопасность труда	6,0 %
20. Кризисная ситуация	2,4 %
21. Уверенность в завтрашнем дне	3,6 %
22. Внешние деловые факторы (конкуренция, внешние связи, отсутствие противодействия, сравнение с работниками соседних предприятий)	13,2 %
Факторы, резко снижающие мотивацию труда топ-менеджеров
1. Недостатки системы стимулирования: — материального поощрения — морального поощрения (несправедливость оценки, непризнание заслуг, отсутствие достойной оценки)	65,1 %   25,3 %
2. Обезличивание результатов труда	22,9 %
3. Целеполагание (нет четких, ясных, конкретных целей, неправильная постановка задач	34,9 %
4. Бессмысленность работы	31,3 %
5. Неоправданность ожиданий от работы	12,1 %
6. Неинтересная, рутинная работа, ниже уровня квалификации	37,4 %
7. Работа, не предполагающая возможности: — карьерного роста — профессионального и личностного роста — самореализации, самовыражения	31,3 % 24,1 % 12,1 %
8. Проблемы лидерства: — неприятие моих идей руководством — неэтичное поведение руководства — недостаточно высокое качество управленческих решений — недостатки стиля руководства	39,8 % 37,4 % 32,5 % 25,3 %
9. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе	32,5 %
10. Недостаточные делегирование полномочий и самостоятельность	37,3 %
11. Неблагоприятные условия труда и режим труда и отдыха	12,1 %
12. Коммуникативные барьеры	13,3 %
13. Недостаток ресурсов	3,6 %
14. Потеря уважения окружающих и самоуважения	10,8 %
15. Внешние деловые факторы (партнеры, госнадзор)	2,4 %
16. Личные проблемы (семья, несвоевременный отпуск)	4,8 %

Как видно из таблицы, наиболее часто в качестве демотиваторов топ-менеджеры называли недостатки материального поощрения — 65,1% опрошенных. При этом варианты ответов были сформулированы по-разному: от бесплатной работы и снижения зарплаты до недооценки в зарплате качества работы. Достаточно часто отмечались несправедливый уровень зарплаты и несоответствие зарплаты ожиданиям. Также и среди мотивирующих факторов, аспект материального вознаграждения играет не последнюю роль. Остановимся на этом чуть подробнее.

Дата добавления: 2015-04-29