Усталость от изменений

Давление со стороны коллег.

Различные оценки необходимости изменений.

Низкий уровень готовности к изменению.

Неправильное понимание и недостаток доверия.

Эгоистический интерес.

Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что они рассматривают как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.

Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.

Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений.

Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Таким образом, менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально, с учетом всех факторов.

В любой компании рано или поздно наступает момент, когда руководство приходит к мысли о неизбежности или необходимости перемен или реорганизации. И совсем не важно, что послужило поводом для принятия такого решение: присутствие внешнего консультанта, его выводы и рекомендации, или же самостоятельный анализ ситуации работы компании. Так или иначе, решение принято. Не стоит обольщаться, что одного решения уже достаточно для воплощения изменений в жизнь. Однозначно можно сказать, что для достижения нужных результатов стоит обратить особое внимание и учитывать ряд факторов и причин, которые могут влиять на этот процесс, а если возникнут сопротивления трансформациям со стороны сотрудников, то необходимо умело их преодолевать.

Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако, все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь рассмотрены две группы методов, предложенные Э. Хьюзом, Дж. Коттером и Л. Шлезингером. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:

Дата добавления: 2015-04-29