Тема 4. Компоненты процесса изменений

Большинство руководителей российских организаций понимают, что необходимым условием выживания и роста организации является проведение изменений. Управление изменениями в организации как процесс представляет собой последовательность действий по подготовке и осуществлению преобразований в таких областях, как организационная культура, организационная структура, функции и процессы управления, направленные на повышение деятельности организации.

Организационные изменения как объект управления имеют специфические черты:

- Носят комплексный характер, охватывают различные сферы деятельности организации.

- Связаны с решением слабоструктурированных задач.

- Требуют учета интереса различных групп и лиц.

- Предусматривают альтернативный выбор на различных стадиях осуществления изменений и др.

В зависимости от типа или сферы распространения изменений можно выделить стадии внедрения изменений, которые протекают последовательно.

Сотрудники известной консультационной фирмы McKinsey считают, что успех преобразований зависит от трех основных компонентов процесса преобразований, которые назвали «трехмерное пространство». «штурманская карта», «естественные законы».

Рассмотрим эти компоненты более подробно.

1. «Трехмерное пространство».

Опыт показывает, что реализации отдельных программ недостаточно для успеха организационных изменений в целом. Компания может потратить время, деньги на реализацию широкомасштабных инициатив по совершенствованию деятельности организации. Результаты такой деятельности оказываются менее высокими, чем планировалось. Тогда неизбежны разочарование, апатия сотрудников, снижение конкурентоспособности компании.

Чтобы программы изменений были успешными, должны присутствовать три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса изменений (рис. 4.1.).

В целом три оси, представленные на рисунке 4.1., образуют «трансформационный треугольник». Эта сбалансированная и интегрированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу:

«сверху вниз» - установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.

«снизу вверх» - движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности.

«горизонтальная» (межфункциональная) – реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями) для достижения целей.

- подчиненные

- межфункциональные направления

«сверху вниз», «снизу вверх»

Рис. 4.1. «Трехмерное пространство» процесса изменений

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу.

Проблемы с осью «сверху вниз» означают, что топ - менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы.

Если появятся проблемы с осью «снизу вверх», то это говорит о снижении мотивации сотрудников, а значит, возможности для изменений будут упущены.

Недостаточное внимание к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по выполнению различных функций окажутся недостаточными, и изменения не могут в полной мере произойти.

Важным представляется соответствие этих «осей» следующим требованиям:

- сфокусированность. Фирма должна четко и ясно сформулировать свои цели, так как в период изменений велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения эффективности к более общей проблеме. Тогда все встанет с ног на голову.

- интегрированность. Все три «оси» должны быть задействованы и взаимно дополнять друг друга. В зависимости от того, каковы особенности решаемой в настоящий момент проблемы, основной упор должен быть сделан на ту или иную ось. Если поставлена цель в выработке стратегии, то ключевые мероприятия будут предприниматься по оси «сверху вниз». Независимо от акцента в каждый конкретный момент, реализация программы реформ требует интеграционных усилий, совершаемых во всех трех направлениях.

- сбалансированность. Особое внимание следует уделять весу каждой «оси». Если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у непосредственных исполнителей. При чрезмерном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточить свои усилия на незначительных вопросах.

- командная работа. Одна из главных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры организации – как побудить организацию меняться. Существуют множество методов, способных повысить эффективность организационных преобразований, качество принимаемых решений и адаптивность к изменениям. Один из них – построение команд. Специфические черты организационных изменений предопределяют ключевую роль команд в процессе их подготовки и проведения.

Виды деятельности по построению команд представляют собой самую важную самостоятельную группу интервенций в рамках организационного развития компании, целью которых является совершенствование и рост эффективности различных команд в организации.

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Основная задача команды на первом этапе процесса изменений – размораживание - состоит в осознании необходимости изменений. Должен быть создан климат открытости и доверия, и тогда группа оказывается открытой к изменениям.

На самом этапе преобразований осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию. На стадии замораживания после того, когда реализован план и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Для того, чтобы сформировать такую команду, существует целый процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

2. «Штурманская карта»

Второй важный компонент организационных изменений назван так в связи с тем, что изменения по своей природе являются циклическим процессом, а, изучив последовательность действий компаний-первопроходцев, можно извлечь уроки и правильно проложить курс.

На рисунке 4.2. предложена схема процесса изменений.

Рис. 4.1. Схема процесса изменений

Ø Фаза 1. Цель первой фазы, которая продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал организации в необходимости изменений и четко указать новое направление перемен. Для этой цели необходимо привлечь лучших специалистов их всех подразделений.

Действия, предпринимаемые в первой фазе:

- анализ рыночной ситуации и состояния компании (следует привлечь внимания к препятствиям, подчеркнуть необходимость перемен, обрисовать выгоды, которые ожидают компанию в результате реформ),

- реализация программы семинаров и других подобных мероприятий (необходимо содействовать формированию общего видения предстоящих перемен и приступить к разработке действий, которые позволят превратить планы в реальность),

- изучение опыта реформирования других компаний – помогает персоналу набраться смелости, укрепиться в своей убежденности и глубоко осмыслить необходимость изменений.

Ø Фаза 2. Задача второй фазы – трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей.

На данной фазе предпринимаются следующие действия:

- создание центральной структуры для руководства процессом трансформации,

- определение целевых параметров эффективности,

- привязка данных параметров к определенным организационным подразделениям,

- разработка методов повышения эффективности.

Ø Фаза 3. Ритм этой фазы зависит от размеров и структурной сложности реформируемой организации. Чаще всего организация численностью от 20 до 50 человек способна преодолеть один цикл решения проблем за 2-4 месяца. Но не стоит забывать, что по мере усложнения задач, может понадобиться несколько таких циклов.

На данной фазе «трансформационной треугольник» вступает в игру:

- «сверху вниз» - непрерывные усилия по повышению информированности персонала о предстоящих переменах дают свои плоды. Начинается обучение сотрудников, проводятся конференции менеджеров.

- «снизу вверх» - команды сотрудников начинают с реализации пилотных проектов, а затем распространяют действие выполняемых ими программ на другие подразделения.

- по горизонтали – межфункциональные команды проводят пересмотр бизнес-процессов, которые были выделены топ - менеджерами на втором этапе как требующие первоочередного внимания.

Ø Фаза 4. Реализация программы преобразований неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функционирования компании. При этом роль высшего руководства заключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и осуществлении адекватных действий для их реализации.

Основные изменения происходят в трех областях:

- Структура. Функции персонала пересматриваются по мере того, как менеджеры все больше сосредотачиваются на создании стоимости и уточняют свою роль в реформах. Элементы многих традиционных функций (наем персонала, планирование, обучение работников) могут перейти к командам операционных сотрудников.

- Системы. Информационные системы трансформируются, так как меняется и объем, и содержание информации. Новые системы обеспечивают гораздо более точное представление сотрудников о функционировании организации и вкладе каждого в ее эффективность.

- Персонал. Формируются четкие и конкретные требования, предъявляемые к сотрудникам компании, также определяются условия карьерного роста служащих.

3. «Естественные законы»

Для успеха проведения изменений важны не столько специфические методы осуществления реформ, сколько строгое соблюдение ряда руководящих принципов, которые получили название «естественных законов» преобразований.

1. Цель реформ – повышение эффективности.

Следует четко установить связи между целями и жесткими критериями результативности (это могут быть: наращивание оборотов, повышение производительности труда, снижение издержек, экономия ресурсов и т.п.). Руководители организации должны четко представлять себе каким образом принятые ими управленческие решения скажутся на эффективности функционирования компании. Подобная увязка требуется по двум причинам:

- высшее руководство должно получить количественную оценку потенциальных выгод, которая станет основой принимаемых ими решений и определит степень внимания к процессу изменений. Если такой оценки не будет, то руководители не смогут контролировать процесс преобразований;

- непосредственные исполнители нуждаются в четких указаниях, на чем им надо сосредоточиться, какие функции выполнять.

Дата добавления: 2015-04-29