Сравнение профессионального менеджмента и предпринимательского управления

Признак	Ориентация на прибыль, прибыль как явная цель (профессиональный менеджмент)	Прибыль рассматривается через продукт (предпринимательское управление)
Планирование	Формальное, систематиче­ское плани­рование: - стратегическое планиро­вание - операционное планиро­ва­ние - планирование по обстоя­тельствам	Неформальное, ситуатив­ное планирование
Организация	Формальное, явное опи­сание ролей, которые со­вместно эксклюзивны и исчерпывающи	Неформальная структура с перекрывающейся и неоп­ределенной ответственно­стью
Контроль	Формальная планируемая система организацион­ного контроля, включаю­щая явные задачи, цели, показатели, оценки и воз­награждение	Частичный, контроль по ситуации, редкое исполь­зование формальных пока­зателей измерения
Управление развитием	Планирование управле­ния развитием: - определение требова­ний, - разработка программ	Развитие ситуативное, принципиально через тре­нинги
Бюджетирование	Управление стандартами и изменениями	Бюджет неявный, не пред­назначен для изменений
Инновации	Ориентация на постепен­ные инкрементальные инновации; желание про­считать риск	Ориентация на существен­ные, радикальные иннова­ции; желание принять на себя существенный риск
Лидерство	Консультативный или партисипативный стили	Стили могут варьироваться от очень директивного до либерального
Культура	Хорошо определенная культура	Слабо определенная, «се­мейно-ориентированная» культура

Несмотря на то, что предпринимательское управление уступает профессиональному по всем приведенным выше характеристикам, на начальном этапе деятельности организации оно является наиболее целесообразным.

Внедрение элементов профессионального управления должно происходить лишь, когда компания достигает определенного этапа развития и готова к данному переходу.

Таким образом, критичной представляется проблема определения момента, наиболее подходящего для совершения перехода к профессиональному управлению. Предпринимательское управление оправдывает себя и рост объема продаж приводит к росту прибыли. Однако по достижению компанией определенного объема продаж прибыль начинает сокращаться. Можно предположить, что именно этот момент и будет оптимальным с позиций издержек и будущих выгод для осуществления перехода к профессиональному управлению.

Тема 7. «Болезни роста» предпринимательской организации

Руководитель организации для эффективной работы фирмы должен уметь определять момент перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту, а также проводить диагностику «болезней роста», которые возникают на предпринимательском этапе.

Модель развития организации, позволяющая выделить этапы предпринимательства и профессионального менеджмента, включает в себя семь стадий:

1. новое предприятие;

2. экспансия;

3. профессионализация;

4. консолидация;

5. диверсификация;

6. интеграция;

7. упадок и обновление.

Первые четыре стадии характеризуют период от создания нового предприятия до достижения организационной зрелости. Этот период включает развитие предпринимательства до стадии, когда фирма становится профессионально управляемой. Стадии 5-7 являются периодом жизненного цикла компании после достижения организационной зрелости. На каждой из этих стадий одна или более критические задачи получают специальное внимание. В таблице 7.1. показано, какие критические задачи решаются на первых четырех стадиях организационного роста компании. Кроме того, приведены приблизительные цифры, характеризующие размер компании на разных стадиях жизненного цикла. Однако это не означает, что все компании, имеющие подобные характеристики, будут неизбежно сталкиваться с этими проблемами на данных стадиях жизненного цикла организации.

Стадия 1 – новое предприятие. Создание нового предприятия – это период времени, во время которого организация проходит этап от полного отсутствия продаж до достижения объема в 1 млн. долл. Во время этой стадии организация должна решать все критические задачи, необходимые для достижения успеха, но самый большой акцент делается на решении двух задач: определении рынков и развитии продуктов. Эти две задачи являются критичными для выживания фирмы – без потребителей продуктов и услуг, которые предлагаются им, фирма не может существовать.

Таблица 7.1.

Дата добавления: 2015-04-29