Стадии организационного роста

Стадия 2 – экспансия. Для большинства производственных фирм вторая стадия начинается с уровня объема продаж в 1 млн. долл. и продолжается до уровня 10 млн долл. Эта стадия представляет новый набор проблем развития и вызовов, стоящих перед менеджментом фирмы. Организационные ресурсы ограничены, в то время как рост объемов продаж требует увеличения человеческих, финансовых и материальных ресурсов. Аналогично требуются ежедневные операционные системы для управления персоналом, производства и поставки продукции, учета и т.д. для того, чтобы достигать нужного объема продаж. Самые важные проблемы, с которыми сталкивается компания на этой стадии, связаны скорее с ростом, а не с выживанием.

Взятые вместе, стадии организационного роста 1 и 2 составляют предпринимательскую фазу организационного развития. Именно в течение этих стадий наиболее подходящими являются предпринимательские качества, которые нужны для перехода от предпринимательства к профессионально управляемой компании.

Стадия 3 – профессионализация. Руководитель компании начинает понимать, что нуждается в качественных изменениях в управлении своей компанией. Компания должна совершить переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту и выйти на новый уровень развития.

Необходимость в подобном переходе происходит в производственных компаниях, когда они достигают объема продаж приблизительно в размере 10 млн долл. На этом уровне доходов и размера организация нуждается в более формальном планировании, регулярных совещаниях, четком определении организационных ролей и ответственности и прописанной системе вознаграждения и системах контроля. Организации нужны люди, которые поддерживают формальное администрирование, планирование, организацию, мотивацию, лидерство и контроль. Другими словами, фокус на этой стадии развития должен быть на развитии систем управления, которые требуются фирме для перехода на следующую стадию роста.

Стадия 4 – консолидация. Как только организация совершила переход к профессионально управляемой фирме с работоспособными системами планирования, организации, контроля, она должна переключить свое внимание на неосязаемую, но очень существенную часть своих активов – корпоративную культуру. Управление корпоративной культурой – задачей четвертой стадии организационного развития.

Корпоративная культура может иметь очень сильное влияние на ежедневное функционирование компании и ее прибыльность. Во время роста, до достижения четвертой стадии (обычно начинается при достижении объема продаж в 100 млн. долл. для производственных компаний), в компании успевают смениться три волны сотрудников. Первая волна, вероятно, прибывает, когда фирма была относительно небольшой и неформальной – во время первой стадии. В течение этого периода культура фирмы передавалась путем ежедневных контактов между основателем компании и сотрудниками. Общение в основном происходит в неформальной манере.

Во время второй стадии, быстрой экспансии, пришла вторая волна людей, которым предаются элементы корпоративной культуры от первой волны сотрудников.

Когда компания достигает уровня доходов в 100 млн. долл., обычно происходит третья волна. Теперь фирма должна развивать более сложные и формальные методы передачи корпоративной культуры в организации.

Другим направлением развития четвертой стадии является разработка консолидации или институционализации трансформационных процессов от предпринимательства к профессионально управляемой фирме.

Рост компании предполагает и развитие соответствующих систем внутри организации (мотивация сотрудников, контроль за деятельностью организации и т.п.). Если компания не уделяет им должного внимания, то в ней появляются так называемые болезни роста, которые являются сигналом об отклонениях в процессе организационного развития.

Все ученые, занимающиеся изучение «болезней роста» организации, выделяют десять наиболее общих, присущих практически всем организациям.

Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени.

Эта проблема является наиболее распространенной в современных организациях. Часто слышны жалобы персонала на то, что они могли бы работать 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и все равно им бы не хватило времени, чтобы справиться со всем объемом работы. Она начинают жаловаться на перегруженность и чрезмерный стресс. Как у отдельных людей, так и на уровне подразделений возникает ощущение, что происходит постоянная гонка со временем, обреченная на провал пытка успеть выполнить все в срок.

Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением пожаров».

Значительная потеря времени при разрешении краткосрочных кризисов – «тушение пожаров». Сотрудники, как и организация, живут одним днем, никогда не зная, что их ждет завтра.

Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие.

Сотрудники не понимают, какое место занимает их труд в деятельности организации, а также каким образом их работа соотносится с функциями остальных. Поэтому работники начинают действовать автономно, намеренно подчеркивая свою независимость. Поскольку эта независимость является заблуждением, то постоянно возникают конфликты и разногласия, как между сотрудниками, так и между целыми подразделениями.

Сотрудники не понимают, куда движется компания.

Жалобы сотрудников на то, что компания плывет по течению и обвинение высшего руководства в том, что персоналу не предоставляют информации о направлении работы компании. Иногда сотрудники считают, что даже администрация не знает, в каком направлении движется организация.

В компании может работать значительное число менеджеров, на среди них профессионалов своего дела может оказаться не так много. Менеджеры могут жаловаться на нехватку времени для выполнения текущих обязанностей, на отсутствие полномочий по управлению персоналом, на быстрый рост компании, которой поглощает все их силы.

Сотрудники считают, что «я должен это сделать сам, если хочу, чтобы это было сделано правильно».

Достаточно часто бывают ситуации, когда некоторые функции, непосредственно связанные с обязанности работника, не выполняются другим работником на приемлемом уровне. Тогда формируется уверенность в том, что такого рода функции выполнять следует самому.

Большинство сотрудников считают, что совещания – это пустая трата времени.

В связи с необходимостью улучшения коммуникаций в растущей компании начинают регулярно проводиться совещания. Однако во многих случаях подобные совещания сводятся к дискуссии, которая не приносит ощутимых результатов (отсутствует повестка дня, отсутствует человек, отвечающий за его проведение). Совещание затягивается при этом управленческое решение не принимается. У сотрудников возникает ощущение, что такого рода совещания – это потеря рабочего времени.

Выполнение планов строго не отслеживается, поэтому они выполняются плохо или не выполняются вовсе.

Отсутствует мониторинг выполнения планов после их принятия. Осознавая необходимость планирования, предприниматель предпринимает попытки внедрить систему планов, однако запланированы результаты достигаются редко.

Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании.

Сотрудники не понимают, чем вызваны происходящие вокруг изменения и перемены (увольнение, сокращение, реструктуризация и т.п.). В связи с этим персонал испытывает обеспокоенность и стресс. Они не знают, насколько прочной окажется их собственная позиция, занимаемая в компании. Действуя из чувства самосохранения, работник ведет себя как можно неприметнее.

Объемы продаж растут, а прибыль остается неизменной.

Компания только увеличивает свои издержки. В самом худшем случае объемы продаж растут, а прибыль снижается, при этом руководство не может найти причин происходящего.

Причины и последствия «болезней роста» организации

п/п	«Болезнь роста» организации	Причина «болезни роста» компании	Последствия «болезни роста» компании
1.	Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени	Вызвана: - отсутствием системы планирования или она находится на крайне низком уровне, - нехватка формальной организационной структуры, в которой бы были четко распределены роли и ответственность, - неумение сотрудников управлять собственным временем	Отсутствие мотивации у работников, физическое и психическое недомогание, текучесть кадров, повышение издержек на поиск персонала и его обучение
2.	Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением пожаров»	Нехватка долгосрочного планирования или отсутствие плана как такового	Снижение производительности и эффективности
3.	Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие	- низкий уровень коммуникаций, - отсутствие четкого распределения ролей и ответственности	нерациональное использование организационных ресурсов, дублирование функций, резкое снижение эффективности организации
4.	Сотрудники не понимают, куда движется компания	- низкий уровень коммуникаций в сочетании с быстрым организационным ростом, - плохое планирование, которое не предусматривает необходимость в информировании сотрудников	создание собственных каналов информации для приобретения желаемой информации, чувство тревоги у сотрудников, текучесть кадров
5.	Ощущается нехватка хороших менеджеров	- реальные или воспринимаемые ограничения, накладываемые на действия менеджеров. - неэффективный стиль управления, - профессиональное управление не внедрено должным образом	резко снижается эффективность работы целых отделов компании
6.	Сотрудники считают, что «я должен это сделать сам, если хочу, чтобы это было сделано правильно»	- отсутствие координации, - нет четко определенных ролей, - нет четкого распределения ответственности, - неспособность или нежелание менеджера делегировать ответственность за выполнение функций	командная работа сводится к минимуму, наблюдается изолированность подразделений, рушится формальная система коммуникаций
7.	Большинство сотрудников считают, что совещания – это пустая трата времени	- слишком частое проведение совещаний, которые не координируются должным образом, - редкое проведение совещаний и недостаточное внимание к их подготовки	нерешенность проблем коммуникации, снижение мотивации персонала, неэффективность работы организации в целом
8.	Выполнение планов строго не отслеживается, поэтому они выполняются плохо или не выполняются вовсе	- неразвитость систем планирования, организации и контроля, - неумение менеджеров устанавливать цели, которые не могут быть достигнуты или измерены, а достигнутые результаты не могут быть оценены	невозможность эффективного планирования деятельности организации, проблемы при оценке заслуг менеджеров, когда вознаграждение привязано к результатам деятельности
9.	Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании	- отсутствие информации, необходимой для понимания происходящих в организации изменений	изоляция сотрудников друг от друга, снижение эффективности за счет ухудшения командной работы
10.	Объемы продаж растут, а прибыль остается неизменной	- чрезмерное значение показателю прибыли	неэффективность деятельности компании

Таким образом, наличие симптомов «болезни роста» предполагает необходимость изменения природы организации, переход к профессиональному менеджменту.

Данный процесс включает в себя ряд этапов, отраженных на рисунке 7.1.

Рассмотрим диагностику «болезней роста» организации на примере компании «Чайная ложка».

Рис. 7.1. Этапы процесса перехода к профессиональному менеджменту

Компания «Чайная ложка» появилась на рынке петербургского фаст-фуда в 2001 г. и за первые пять лет показала парадоксально высокие темпы развития в отрасли. На сегодняший день компания является единоличным лидером фаст-фуда в Петербурге, обогнав по количеству точек McDonald^,s, притом, что эта всемирно известная сеть находится на питерском рынке более 10 лет. Ежедневно чайные посещают 17 тыс. человек, а за месяц съедается 530 тыс. блинов и выпивается 300 тыс. чаек чая.

Несмотря на грандиозные достижения двух талантливых топ-мененджеров (В. Августин и Б. Крупкин), которые одновременно являются основателями фирмы, быстрый рост компании вызвал довольно существенные проблемы в управлении, что привело к необходимости более тщательного изучения. В апреле 2006 г. было проведено анкетирование среди сотрудников главного офиса компании, общая численность которых составляет около 100 человек. Им было предложено заполнить анкету, указав актуальность, которую, по их мнению, имеют десять «болезней роста» для их компании.

Диагностика «болезней роста» проводилась в несколько этапов.

1 этап: Анализ показателей отдельных болезней.

В ходе исследования было опрошено 50 респондентов. Общие результаты анкетирования представлены в таблице 7.3., которая включает количество респондентов, указавших для конкретной болезни роста ту или иную степень релевантности, а также рассчитанные показатели GP (в переводе «болезни роста») для каждой болезни.