Организационное планирование и формирование команды

Управление человеческими ресурсами начинается с организационного планирования. Оно состоит в установлении проектных ролей, ответственности и отношений отчетности для отдельных лиц или группы лиц. Организационное планирование тесно связано с назначением персонала, с планированием коммуникаций, рассматриваемым в следующих разделах. На входе процесса организационного планирования:

• Взаимодействия проекта – описание формальных и неформальных отношений между организационными единицами, технические и межличностные взаимодействия;

• Потребность в персонале – документ, описывающий специализации, количество, единичную стоимость и время использования ресурсов для каждого пакета ИСР;

• ограничения, в том числе ограничения организационной структуры исполняющей организации.

На выходе процесса:

• назначение ролей и ответственности – матрица ответственности;

• План обеспечения персоналом для функциональных менеджеров;

• Организационная диаграмма – схема, показывающая иерархию подотчетности в проекте.

Назначение ролей и ответственности принято сводить в матрицу ответственности. Она позволяет компактно представить связи между работой (обязанностью) и ролью (лицом или группой лиц). Например:

На пересечении работа-роль указывается степень участия (ответственность):

Ут – утверждает,

П – проверяет,

Уч – участвует,

И – информирует,

Отв – ответственный и т.д.

Матрица ответственности может составляться с различной детализацией и для разных уровней управления – как для пакетов работ ИСР, так и для всего проекта. В матричной структуре персонал находится в двойном подчинении. Поэтому менеджер проекта и функциональные менеджеры должны четко согласовывать попеременное использование людских ресурсов. Матрица ответственности показывает «кто что делает» и «кто за что отвечает», но не учитывает временной фактор.

Менеджер проекта на основе расписания должен составить План обеспечения персоналом или План управления назначением персонала. Он, в первую очередь, необходим функциональным менеджерам, которые выделяют своих сотрудников в проект. Если расписание проекта составляется в срезе по задачам:

… то План обеспечения персоналом составляется в срезе по лицам (ролям):

Таким образом, План обеспечения персоналом показывает «кто, когда и на какие работы» будет задействован. Методология ANSI PMBOK также рекомендует составление ресурсных диаграмм для каждой роли.

Ниже показан пример понедельной ресурсной гистограммы для роли Диспетчер:

Следует напомнить, что кроме членов команды проекта, о распределении ролей и ответственности говорилось выше, существуют другие участники проекта – спонсоры, заказчики, топ-менеджеры проекта и другие. Их роли и ответственность во многом заданы по определению, но также требуют обозначения. Коротко перечислим содержание ролей основных участников проекта.

Спонсор проекта – внутри организации в роли спонсора может выступать Заказчик:

• предоставляет финансовые ресурсы для проекта;

• осуществляет официальную приемку продукта проекта вместе с Заказчиком;

• предлагает сроки платежей, вехи и основные мероприятия проекта, обозначает отношение к рискам.

Топ-менеджер проекта. В этой роли может выступать лицо или группа лиц, курирующих проект и занимающих должность выше менеджера проекта. Топ-менеджер (или старший менеджер) должен решать все вопросы, находящиеся за пределами компетенции менеджера проекта:

• отбор проектов и управление портфелем проектов;

• обеспечение необходимыми ресурсами;

• защита проекта от внешних факторов;

• помощь в выборе приоритетов, оценке альтернатив, определении рисков;

• издание Устава проекта, а также утверждение Плана проекта;

• назначение менеджера проекта и параметров его отчетности.

Функциональный менеджер. В зависимости от формы организационной структуры исполняющей организации функциональный менеджер, как лицо, предоставляющее ресурсы:

• рекомендует своих сотрудников на выполнение определенных работ;

• утверждает План обеспечения персоналом;

• помогает в решении проблем с выделенными в проект сотрудниками.

Менеджер проекта. Отвечает за конечные результаты проекта и непосредственно управляет проектом. Заинтересован включиться в проект как можно раньше, на этапах отбора проектов, подготовки Устава проекта. Менеджер проекта должен иметь достаточно полномочий для интеграции, контроля и корректировки проекта. При этом он не всегда должен быть техническим экспертом, не всегда отвечает за обеспеченность ресурсами. Если проект выполняется не в матричной, а в функциональной структуре, то роль менеджера проекта может заменяться ролью координатора – экспедитора проекта (или диспетчера проекта). Экспедитор проекта не принимает решений, не распределяет задания, не решает вопросы взаимодействия и привлечения специалистов и т.д.

Команда проекта. Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Выполняет основную работу по проекту, техническую и управленческую. В крупном проекте в составе команды проекта может выделяться группа управления проектом. Укрупненный перечень функций команды проекта следующий:

• выполняет рабочие пакеты;

• составляет ИСР, оценивает длительность операций;

• определяет ограничения и допущения, зависимости и резервы проекта;

• работает с изменениями проекта;

• предоставляет любые оценки по проекту – оценки времени, стоимости, качества, рисков;

• готовит отчеты и другие документы;

• работает с другими стэйкхолдерами;

• принимает некоторые решения по проекту.

Существуют два основных принципа формирования команды для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

На рисунке приведена структура системы управления командой проекта.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

· технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;

· навыки по решению проблем и принятию решений;

· навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Основными характеристиками команды являются:

· состав;

· структура;

· групповые процессы.

Состав – это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта.

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реали­зации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в области соответствующих знаний и т.п.

2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура, самой команды включает такие характеристи­ки, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми кри­териями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффектив­ность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организа­ционно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность — это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творчес­кий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентиро­ванность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуж­дение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

· неформальная атмосфера;

· задача хорошо понята и принимается;

· ее члены прислушиваются друг к другу;

· обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

· ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;

· конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центриру­ются вокруг идей и методов, а не личностей;

· группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Модель процесса формирования команд представлена на рис.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

· целеполагающий (основанный на целях);

· межличностный;

· ролевой;

· проблемно ориентированный.

Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также рост внутри командных коммуникаций.

Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно ориентированный подход к формированию команды предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде, которая приведена на рис.

Примерный состав команды проекта

На что обращать внимание при формирование команды:

1. Состав команды должен быть ограничен (7+-2), в ней должны быть участники, обладающие высоким творческим потенциалом, способные предложить, обосновать и сформулировать решения, требующие радикального изменения сложившихся концепций, даже отказа от привычного мышления – аутсайдеры, по терминологии реинжиниринга; участники – высококвалифицированные специалисты-практики – инсайдеры.

Надо соблюдать соотношение – 2-3 инсайдера на одного аутсайдера.

Дата добавления: 2015-04-29