Робочі групи в управлінні змінами

Після визначення цілей змін формуються робочі групи.

Створення команд з управління змінами (робочих груп) є суттєвою частиною не тільки процесу підготовки до змін, але і їх проведення до останнього етапу.

На стадії підготовки до змін вищим керівництвом підприємства повинна бути створена робоча група (групи) для реалізації необхідних змін.

В межах малих або середніх підприємств команду з управління змінами може очолити головний керівник підприємства, особливо якщо він володіє лідерськими якостями, гнучкістю у діях, раціонально використовує отриману інформацію і вміє приймати рішення при відносно невеликій кількості даних. Виконуючи роль координатора змін, він при цьому здійснює оперативне управління своїм підприємством.

В межах великих диверсифікованих підприємств таких робочих груп може бути багато, їх очолюють керівники робочих груп, що виконують певні завдання, поставлені вищим керівництвом.

Задачами робочих груп (команд з управління змінами) є відслідковування, дослідження та застосування існуючих або нових методів управління змінами, а також адаптація змін до умов функціонування конкретного підприємства.

В робочу групу залучаються працівники, що мають багаторічний практичний досвід (в т.ч. на управлінських посадах), а також знання у сфері методів і технологій з дослідження, проектування і впровадження змін. Часто на допомогу робочій групі залучають професійні консалтингові фірми, що зазвичай збагачує внутрішній досвід колективу щодо підходів до аналізованих проблем.

Робочі групи можуть бути внутрішніми, зовнішніми або змішаними. Переваги та недоліки зазначених способів формування робочих груп подано у таблиці 5.1.

Таблиця 5.1 – Недоліки та переваги різних способів формування робочих груп

Способи формування робочих груп	Переваги	Недоліки
1. Внутрішні (за рахунок власних працівників)	- добре знання реалій підприємства, що знижує трудомісткість проектних робіт; - менший опір працівників впроваджуваним змінам.	- значний суб’єктивізм при реєстрації та відборі інформації; - невисокий критицизм в оцінці фактичного стану; - схильність до консервативних рішень.
2. Зовнішні (за рахунок залучених професійних консультантів)	- об’єктивізація процесу дослідження; - знання методів і технологій проектування; - знання сучасних успішних рішень.	- незначне знання специфіки підприємства і тривалий термін ідентифікації наявного стану; - значний опір працівників впроваджуваним змінам.
3. Змішані (поєднання власних працівників та зовнішніх консультантів)	- сполучає переваги двох інших способів формування робочих груп.	- відсутність довіри і небезпека конфліктів між працівниками підприємства та зовнішніми фахівцями; - низький ступінь залучення зовнішніх фахівців до пошуку оптимального рішення (вони бажають відповідати за методологію).

Внутрішні робочі групи формуються за рахунок власних працівників підприємства.

Зовнішні робочі групи – це залучені консультанти з професійних консалтингових фірм.

Змішані робочі групи включають окрім професійних консультантів також працівників підприємства. Консультант у такій групі фактично виступає провідником у використанні на окремих етапах процесу змін загальної методики, пропонує сфери змін, приймає участь у розробці проекту і слідкує за його правильним впровадженням, приймає участь у навчанні керівництва і персоналу. Це забезпечує фактичну участь представників персоналу не тільки у створенні цікавих новаторських рішень, але і у використанні сучасних технологій.

Робочих груп повинно бути N+1, де N – це кількість зон (сфер діяльності) реформування, тобто тих ключових ланок, що пов’язані

Організація діяльності робочих груп передбачає наступні ролі:

v замовник – як правило, керівник підприємства або власник, який спільно з консультантом ставить задачі перед робочою групою;

v керівник робочої групи – як правило, працівник у статусі заступника замовника, що несе відповідальність за організацію і діяльність профільної робочої групи, розподіляє роботи в межах робочої групи та контролює їх виконання;

v учасник робочої групи – фахівець, працівник підприємства, що виконує певні роботи в рамках діяльності робочої групи та володіє дорадчим голосом;

v консультант – фахівець, можливо сторонній, постановник задачі для робочої групи; основною задачею консультанта є методична підтримка діяльності робочої групи, навчання учасників, пояснення цілей, задач і методів роботи робочої групи; може одночасно виступати у якості експерта;

v експерт – профільний фахівець, до завдань якого входить прояснення спеціальних, вузькопрофесійних питань та експертиза прийнятих робочою групою рішень; експерт може бути призначений з числа працівників підприємства або залучений ззовні.

Другим важливим аспектом організації діяльності робочих груп є створення так званої шеф-групи, до числа учасників якої входять керівники робочих груп. До основних завдань шеф-груп відносяться:

- узгодження системи взаємодії напрямків діяльності, що реформуються: рішення всіх робочих груп повинні проходити обговорення і узгодження у шеф-групі для уникнення міжфункціональних розбіжностей;

- визначення кадрового складу робочих груп: діяльність робочої групи може вимагати або спеціальних знань, або більш детального опису непрофільних областей діяльності; для вирішення цих завдань шеф-групою повинні прийматися рішення щодо залучення до робочих груп непрофільних працівників в якості учасника або експерта;

- впровадження розроблених в межах робочих груп пропозицій: у шеф-групі коректуються та узгоджуються дії підприємства щодо виконання напрацювань робочих груп.

Технологія застосування робочих груп в управлінні змінами у підприємстві охоплює наступні етапи:

1 етап. Формування малої групи однодумців. Виходячи з чітко визначених напрямків розвитку, прийнятих рішень щодо того, що слід та не слід робити, керівник підприємства обирає невеликий колектив (малу групу), з яких йому слід сформувати групу однодумців. Це означає, що керівник підприємства (власник) повинен поділитися з цією групою всіма своїми задумками та планами відносно бізнес-системи. Відкритість при цьому є головним фактором успіху. Як правило, найбільш успішні зміни відбуваються тоді, коли у малу групу запрошується не найбільш лояльні, а найбільш розумні та активні працівники. Лояльні без заперечень виконуватимуть завдання керівництва, однак на цьому етапі важливо сформувати групу внутрішніх експертів, які, володіючи всією повнотою знань, будуть доносити до робочих груп лише ту інформацію, яка їм дійсно необхідна.

2 етап. Формування складу робочих груп. В межах малої групи однодумців формується кадровий склад робочих груп зі змін: повинні бути визначені учасники, керівники, експерти і консультанти. Приймаються рішення щодо використання власних працівників або залучення сторонніх фахівців. При цьому чітко повинні бути визначені напрямки діяльності і роль консультантів, вирішення о залученні яких приймають також малі групи однодумців.

3 етап. Фаза деталізації та впровадження. Замовник, консультанти та експерти доводять до членів робочої групи перспективні напрямки діяльності бізнес-системи, визначають, які організаційні та управлінські розриви необхідно подолати, надають теоретичні та методичні матеріали, що полегшують діяльність робочих груп. На цьому етапі формується групова робота, визначаються межі відповідальності, проводяться тренінги та семінари, визначаються перші завдання для учасників робочих груп, покладається перша відповідальність на керівників робочих груп з організації їх діяльності.

4 етап. Власне діяльність робочих груп: розробка рішень та документації. Цей етап є найбільш важливим та тривалим. На ньому відбувається реальне делегування повноважень та відповідальності як керівникам, так і учасникам робочих груп. Замовник при цьому не повинен жодним чином втручатися у діяльність робочих груп. Вся відповідальність за організацію діяльності робочих груп покладається на керівника робочої групи, а методична відповідальність (за дотримання стратегічних цілей та застосування методичних інструментів) покладається на консультанта.

5 етап. Впровадження змін. Приступати до впровадження можна лише тоді, коди всі робочі групи виконали свої завдання, результати їх діяльності узгоджені, пройшли експертизу шеф-групою (або перевірені на діловій грі, яку провели консультанти). Після того, як всі рішення ув’язані та не протиречать одне одному, розпочинається етап впровадження, відповідальність за який несе шеф-група від безпосереднім керівництвом замовника. Формуються накази по підприємству, в межах яких реалізуються управлінські плани та рішення, вироблені на робочих групах. Оскільки організаційні зміни вироблені і узгоджені руками фахівців – учасників робочих груп, впровадження не представляє собою складність, персонал готовий до змін та розуміє їх цілі і послідовність.

6 етап. Моніторинг ефективності впроваджених змін. Є основою для продовження процесу покращення і розвитку діяльності підприємства, може стати джерелом завдань для формування на наступних робочих групах.

Дата добавления: 2015-04-29