Принципы эффективного делегирования полномочий

В любой организации всегда существует определенная степень децентрализации организационных полномочий. Децентрализации абсолютная и нулевая в организации невозможны. Важным моментом в делегировании яв­ляется вопрос о том, какую долю работы руководитель должен оста­вить себе, не делегируя никому.

Общий подход к определению круга вопросов, не подлежащих делегированию, предложен С. Паркинсоном и М. Рустомджи в виде «принципа исключения»[17]:

«Руководитель должен быть избавлен от деталей повседнев­ной деятельности с тем, чтобы уделять больше времени вопросам общей политики и предотвращению возможного кризиса. Он дол­жен заниматься деталями только, когда где-то произошел серьез­ный сбой, и его не могут исправить руководители более низкого ранга.

Если не применять этот «принцип исключения», руководители будут так вовлечены в мелкие повседневные вопросы, что по-на­стоящему важные дела окажутся заброшены.

Руководители должны решать только такие вопросы, с кото­рыми другие люди не в состоянии справиться».

Не подлежат делегированию:

• постановка задач и выдача заданий подчиненным;

• контроль результатов деятельности подразделений и под­чиненных;

• подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных ра­ботников;

• задачи особой важности и высокой степени риска;

• срочные дела;

• задачи строго доверительного характера.

Делегировать в любом случае надо:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• неактуальные, частные вопросы;

• подготовительную и вспомогательную работу (справочные ма­териалы, отчеты и т. п.).

Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делеги­руют управленческие полномочия:

• мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное за­дание лучше подчиненного:

• сомнение в возможностях и способностях подчиненного и не­желание рисковать;

• отсутствие у руководителя организаторских способностей;

• опасение потерять контроль над делом;

• отсутствие доверия к подчиненному;

• нежелание развивать подчиненных;

• позиция недопущения ошибок.

Факторами, определяющими степень децентрализации управления, являются[18]:

• восприимчивость к новым идеям;

• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену уп­равления;

• готовность доверять низшему звену управления;

• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующи­ми обстоятельствами:

• издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;

• размерами организации. Чем крупнее организация, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных организациях необходима максимальная децентрализация пол­номочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство ко­торых должно быть максимально приближено к уровню, на котором прини­маются решения;

• особенностями исторического развития и традициями;

• характером и мировоззрением высших руководителей;

• наличием необходимых кадров;

• характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

• динамикой деятельности – чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;

• внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

При выборе схемы делегирования полномочий в организации допустимый ком­промисс между централизацией и децентрализацией определяют после оценки следующих факторов:

• величина затрат (выраженных как в деньгах, так и в иных ресурсах);

• степень унификации процедур оперативного управления в подразделениях;

• размеры организации (там, где полномочия рассредоточены, решения при­нимаются более оперативно);

• философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарный или демократический стиль управления);

• наличие подходящего под делегируемые полномочия исполнителя (при от­сутствии менеджеров требуемого уровня лучше оставить полномочия в выс­ших звеньях управления);

• используемые процедуры контроля (чем больше возможность контроля, тем больше полномочий можно отдать);

• характер деятельности (если операции организации охватывают большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации);

• подверженность влиянию внешней среды.

Преимущества централизации	Преимущества децентрализации
• Обеспечивает концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятель­ности организации. • Устраняет неоправданное дублирование управленческих функций, что при­водит к экономии ресурсов организации. • Концентрирует процесс принятия решений на тех уровнях, где лучше знают общую ситуацию, имеют больший кругозор, знания, опыт	• Позволяет быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непос­редственных исполнителей. • Позволяет более точно отражать в этих решениях объективную ситуацию. • Позволяет отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере­грузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки
Недостатки централизации	Недостатки децентрализации
• На передачу информации затрачивается много времени, при этом значитель­ная часть ее теряется или искажается. • Важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. • Исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, решения навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не всегда качественными и неэффектив­но реализуются на практике	• По­скольку решения принимаются на нижних уровнях управления, то интересы дру­гих подразделений и организации в целом слабо учи-тываются или вовсе игнориру­ются. В результате решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими и малоэффективными. При отсутствии общих правил и процедур выра­ботки и принятия решений их «утряска» занимает много времени и далеко не все­гда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратиз­му, наносящему огром-ный вред организации

Целями делегирования являются[19] (рис. 3.3):

• разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им ус­ловий для принятия стратегических решений;

• активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинте­ресованности работников;

• повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.

Рис. 3.3. Затраты по делегированию полномочий

Делегирование полномочий носит временный характер и основывается на принципах:

• скалярный (подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выхо­дящих за рамки их полномочий);

• диапазона полномочий;

• уровня полномочий (решения в пределах полномочий отдельных сотрудников должны приниматься ими, а не переадресовываться на высшие уровни управления; на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на рассмотрение руководства передавать лишь те вопросы, которые выходят за рамки их компетенции; если право принятия решения делегировано должным об­разом, то руководителю не следует принимать решение самому);

• функциональных дефиниций;

• безусловной ответственности (подчиненные, приняв поручение и получив не­обходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность подчиненных.);

• ожидаемых результатов (делегируемые испол­нителю полномочия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами для по­лучения ожидаемых результатов);

• эффективного вознаграждения (сотрудник справедливо ожидает какого-то вознаг­раждения за дополнительные полно­мочия и ответственность, он имеет боль­шую мотивацию к работе, если счита­ют, что дает организации меньше, чем получает от нее.).

Максимальный эффект делегирования достигается при совпадении объемов четырех основных компонент:

При несоблюдении принципов делегирования возможны варианты деформаций, которые резко снижают эффективность работы сотрудников:

Вариант А Вариант В Вариант С

Оценка уровня централизации или децентрализации возможна при помощи количества решений, принимаемых на нижестоя-щих уровнях управления, значимости этих решений, последствий от реализации этих решений, количества контроля за работой подчиненных.

§ 4. Должностные полномочия: виды и варианты распределения

Должностные полномочия должны включать в себя:

• права, необходимые для выполнения предписанных работ;

• ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);

• перечень обязательных координационных коммуникационных связей.

Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные[20].

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от на­чальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, ли­нейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (рис. 3.4).

Рис. 3.4

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы (рис. 3.5).

Рис. 3.5

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограни­ченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Обязательные согласования обеспечивают расширение рекомендательных пол­номочий. В рамках такой организации управления линейное руководство обязано согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штаб­ных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руко­водства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воз­действия в пределах своей функции.

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат.

Выделяют следующие основные разновидности такого аппарата:

• консультативный;

• обслуживающий;

• личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консуль­тирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подго­товки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции:

• проводит маркетинговые исследования;

• осуществляет подготовку планов финансирования, материально-техниче­ского снабжения и др.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Зачастую в организациях сотрудники личного аппарата, не имея формальных полномочий, обладают большой властью.

Для решения вопроса о делегировании используется матрица Эйзенхауэра. Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

Децентрализованная система позволяет стимулировать «инициативу снизу», однако, эффективность работы структурных звеньев во многом связана с компетентностью ее руководителей. Децентрализация приближает руководителя, принимающего решение, к самой проблеме и к процессу ее разрешения. Тем самым обеспечивается подготовка будущих руководителей высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.

Делегирование – это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий показан на рис. 3.6[21].

Рис. 3.6

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования (обратное, нулевое, ограниченное, полное).

Возможны варианты распределения прав и ответственности в организации по системе «елочка» и по системе «матрешка»[22] (рис. 3.7).

«елочка» «матрешка»

1 – высший менеджмент (руководители высшего ранга)

2 – менеджмент обособленных организаций

3 – менеджмент среднего звена

4 – менеджмент низших звеньев

Рис. 3.7

В системе «елочка» видно, что права и ответственность вышестоящего руковод­ства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руко­водители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия ру­ководителей низших звеньев.

Система «матрешка» – это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответ­ственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

Для подчи­ненных из делегирования вытекают специфические обя­занности[23]:

• самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:

• своевременно и подробно информировать руководителя;

• ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

• повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявля­емым требованиям.

Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответствен­ности по следующим основным причинам:

• подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;

• подчиненный боится критики за совершенные ошибки. По­скольку большая ответственность увеличивает возможность совер­шения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;

• у подчиненного отсутствует уверенность в себе;

• подчиненному не предлагается каких-либо положительных сти­мулов дополнительной ответственности;

• жесткие ограничения рабо­ты подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от соб­ственного представления.

В связи с этим руководителю необходимо знание некоторых при­емов, которыми могут объективно или субъективно воспользоваться сотрудники в целях уклонения от выполнения задания:

• брать задания без указания срока выполнения – никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;

• добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;

• не закончив одного дела, напрашиваться на какое-либо другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;

• заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах, не яв­ляющихся обязанностью или заданием;

• заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;

• доказывать, что поручаемое задание не входит в его обя­занности и что им должен заниматься кто-либо другой;

• стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оп­равдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;

• обвинить начальника в том, что его нельзя понять;

• обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете к чему придраться»);

• немедленно признать себя виновным, каяться и давать обеща­ния исправиться.

Необходимо помнить, что существует две принципиально разных точки зрения на делегирование полно­мочий (рис. 3.8):

классическая – передача полномочий сверху вниз (полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному);

современная – принятие полномочий (полномочия счита­ются делегированными, когда они приняты подчиненным).

Рис. 3.8

Основные методики делегирования:

• метод постановки общих задач. (Суть этого метода заключается в передаче подчиненным конеч­ной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных);

• метод детального инструктирования. (Суть этого метода состоит в определении руководителем не толь­ко задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряже­ние выдается в виде подробных и детальных инструкций. Приме­няется в случаях, когда руководитель обладает высоким автори­тетом, при низкой квалификации подчиненных или когда необ­ходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда);

• метод параллельного поручения задания. (Суть метода заключается в поручении задания двум и более ис­полнителям. Его применение оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет раз­ными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных ва­риантов решений, позволяющих повысить вероятность получе­ния качественных характеристик задания в указанный срок. Пос­леднее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку про­ектов и выбирают наиболее удачный);

• метод параллельной организации работ. (Суть этого метода заключается в одновременном выполнени­и различных операций и этапов работ и применяется он для уско­рения сроков выполнения работ) и др.

Основными нормативными доку­ментами, содержащими систему рас­пределения полномочий на предприя­тии, являются положения о подразде­лениях и должностные инструкции. Характерными недостатками действующих положений являются:

• нечеткость и запутанность, что способствует пересечению функций;

• рассогласование обязанностей, прав и ответственности, что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко по­рождает конфликты, снижает уро­вень ответственности исполнителей;

• неполный перечень всех функций и обязанностей (в основном описывают­ся внешние, специальные функции, но мало отражаются функции информаци­онные, учета, контроля, нормирова­ния);

• предпочтительная ориентация на текущую, оперативную ра­боту при игнорировании функ­ции перспективного направления ра­бот, хотя такая работа, даже выпол­ненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособно­сти организации;

• отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей (хотя систематическая оценка труда работ­ников и, прежде всего, выполнение ими возложенных на них функций со­здает здоровый психологический климат в подразделении, имеет важ­ное психологическое значение для развития сотрудников, особенно в профессиональном отношении, име­ет большое воспитательное значение);

• не отражены мно­гие современные прогрессивные принципы и методы управления, что снижает эффективность и качество управления;

• отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборота организации, так как в них определяются по­токи информации, но не называются кон­кретные документы;

• слабо формализованы управленческие вза­имодействия по горизонтали, между смежными подразделениями, поэтому их эф­фективность часто зависит от того, сложились или не сложились личные отношения между руководителями соответствующих подразделений;

• достаточно часто не опре­делена роль положений и должност­ных инструкций в системе управле­ния и не заложены принципы их раз­вития и совершенствования, что приводит к быстрому ста­рению разработанных положений, они не отслеживают непрерывно происходящие изменения в произ­водстве, структуре, системе управле­ния, в кадровом корпусе организации, а в конечном итоге положения и должност­ные инструкции перестают играть ак­тивную организующую роль в систе­ме управления;

• сами руководи­тели не принимают участия в разра­ботке этих документов.

Ликвидация этих проблем оптимизирует должностные инструкции и систему делегирования полномочий в организации, искомым состоянием которой является классификационная упо­рядоченность функций и обязанностей подразделений[24] (рис. 3.9).

Рис. 3.9

Классификация позволяет глубже вникнуть в работу подразделений, ох­ватить все стороны их деятельности, унифицировать процесс разработки. Внешние функции и обязанности про­являются во взаимодействии с произ­водством, смежными службами, внеш­ней средой,

внутренние – внутри под­разделения. Специальные функции и обязанности характерны только для работы данного подразделения, а об­щие – для всех или большинства под­разделений. Рутинные функции и обя­занности повторяются периодически и выполняются по неизменной техноло­гии, творческие – всегда по-новому.

Каждому виду функций соответст­вует свой метод планирования, контроля, стимулирования. Работы по стабильным рутинным функциям и обязанностям, у которых постоянны входные и выходные формы докумен­тов и сроки выполнения, не вписыва­ются в планы отдела. Основанием для их выполнения являются положения о подразделениях или должностные инструкции, куда они вписываются в конкретной форме.

Внутренние функции большей час­тью контролируются непосредствен­ным руководителем, стоящим ступе­нью выше по иерархической лестни­це, а внешние – производственными и функциональными службами, для ко­торых выполняются работы или кото­рые являются следующим звеном в последовательности прохождения этих работ. Творческие функции тре­буют больше внимания, усилий, ква­лификации, знаний, энергии, обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации и поэтому выше оплачиваются и стимулируются.

В целом классификационная упо­рядоченность позволяет логически соразмерить все функции, опреде­лить объективную роль каждой в про­цессе управления, найти рациональ­ный метод ее планирования и контро­ля и благодаря этому повысить орга­низующую роль положений и инст­рукций в системе управления.

Дата добавления: 2015-04-29