Формы и системы оплаты труда. Модели вознаграждения за труд

Заработная плата – представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника.

Различают 2 формы заработной платы:

повременную – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени;

сдельную - размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы.

Сдельная форма оплаты может быть:

сдельно-премиальной (премия за качество, рост производительности),

сдельно-прогрессивной (оплата сверх нормы по нарастающей),

аккордной (вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы).

В совокупности принципы образуют определенную систему вознаграждения.

Система вознаграждения – способ исчисления его размеров, который зависит от форм организации труда, особенностей технологического процесса, требований предъявляемых к качеству продукции или выполняемой работе.

На практике может применяться тарифная или бестарифная система вознаграждения.

Тарифная система характеризуется поэлементным подходом к оценке трудового вклада работника предполагает зависимость вознаграждения от сложности выполняемой работы, условий труда (нормальные, вредные, тяжелые), его интенсивности и характера, природно-климатических факторов.

Основные элементы тарифной системы:

Должностные оклады;

Тарифные ставки (почасовые, дневные, за месяц);

Тарифные коэффициенты;

Тарифно-квалификационные справочники (документ, содержащий перечень профессий и основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к исполнителям соответствующей квалификации);

Штатные расписания;

Расценки, надбавки, доплаты.

Тарифные ставки определяют исходные размеры вознаграждения работника за выполненную работу с учетом количества и качества затраченного труда. Они устанавливаются по результатам аттестации и тарификации каждого работника в соответствии с присвоенным разрядом по тарифной сетке.

Разряды, присваиваемые рабочим, а также конкретные должностные оклады, фиксируются в контрактах, договорах и приказах по организации.

Модели вознаграждения за труд.

Оклад – это система фиксированных выплат, определяемых в соответствии со штатным расписанием, трудовым договором, контрактом.

Главное правило умного руководителя – платить сотрудникам за конкретный результат их работы. Но этот принцип достаточно трудно реализовать на практике.

Надбавки выплачиваются:

за профессиональное мастерство,

длительный непрерывный стаж,

высокую индивидуальную квалификацию и производительность,

выполнение особо важных работ,

знание иностранного языка.

Комиссионное вознаграждение – переменная часть оплаты труда или выплаты, рассчитываемые в процент от стоимости проданного работником товара, оказанных услуг или выполненных работ. Комиссионные могут иметь прогрессирующий характер, т.е. чем больше объем продаж, тем выше процент.

Бонусы – специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ (например, за продажу товаров или услуг на определенную сумму).

Идеальны:

для стимулирования кратковременных усилий и при разовых акциях;

хороши как средство «раскрутки» нового товара;

групповые бонусы способны поднять моральный дух всей группы.

Однако при непродуманном применении бонусы могут стать причиной ненужной внутренней конкуренции.

Доля в прибыли – это прекрасный метод теоретически, т.к. на практике провести необходимые расчеты очень трудно. При его честной реализации придется пустить сотрудников в финансовые «закрома» организации, где они могут найти для себя много интересного и небезопасного для начальства.

Доля в собственности (партнерство) – работа на партнерских отношениях с персоналом и предоставление работникам доли собственности в компании (например, в виде акций).

Такой способ оплаты труда реализован на практике в нескольких крупных международных организациях.

18. Трудовая адаптация работников: этапы и виды.

Адаптация работника – это приспособление человека к рабочему месту и трудовому коллективу.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Выделяют несколько этапов адаптации:

Ознакомительный, продолжительность 1 месяц. За этот период можно показать свои возможности, получить информацию о нормах поведения, хватает сил при трудностях удержать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы адаптироваться к новым условиям работы.

Оценочный, продолжительностью до 1 года. Приспособление новичка к своему статусу, включающее признание главных элементов новой системы ценностей осуществление совместимости с коллективом.

Интеграция в организацию. Этим этапом завершается процесс адаптации, который характеризуется постепенным преодолением сотрудником производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

По уровню различаю адаптацию:

первичную адаптацию – происходит при первоначальном вхождении молодого специалиста в постоянную трудовую деятельность;

вторичную адаптацию, происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, либо при существенных изменениях производственной среды, её технических, экономических или социальных условий.

По направленности адаптацию выделяют:

Профессиональная адаптация – заключается в активном освоении профессии, её особенностей, необходимых навыков, способов принятия решений в нестандартных ситуациях;

Психофизиологическая адаптация к трудовой деятельности осуществляется на уровне организма работника, к условиям труда, режиму работы и отдыха, протекает быстро и зависит от здоровья человека, его естественных реакций, волевых усилий.

Социально-психологическая – это адаптация к коллективу, традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителя, включение работника в систему межличностных отношений.

По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Регрессивные результаты имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (низкая трудовая дисциплина).

19. Развитие персонала: виды, формы и методы.

Развитие персонала – это совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников.

Обучение рабочих и служащих включает 4 основных вида:

Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Такое обучение дает необходимые знания, навыки и опыт. Осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Задача – улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП и переводом предприятий на инновационный путь развития.

Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие - второй специальностью. По сути, дает второе образование. Необходимость переподготовки связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют центры занятости населения через существующие учебные учреждения, кроме того они обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета.

Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре и обеспечивает подготовку ученых высшей квалификации – кандидатов, докторов наук, проф. руководителей.

Формы обучения

Обучение при приеме на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия (продолжительность 7 –14 дней). Обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности.

Ежегодное обучение для руководителей и специалистов, проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления. Ежегодное обучение проводится в виде нескольких модулей программ, продолжительностью 1 –3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с особенностями развития производства. Оно может быть краткосрочными (72 часа), тематическими (до 100 часов), длительными (свыше 100 часов).

Стажировка – форма обучения, в процессе которой закрепляются знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки.

Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения им второго образования по новой специальности на базе имеющегося высшего образования.

Все методы можно классифицировать на два вида:

Методы группы А – методы формирования и развития кадрового потенциала организации. Это методы развития персонала предприятия как совокупного работника.

К ним относятся:

Методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штатного расписания;

Методы улучшения фирменного стиля управления;

Методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям, преодолению и разрешению возможных конфликтов

Техника групповой работы менеджера.

Методы группы Б – методы развития потенциала каждого сотрудника, т.е. развитие персонала на уровне отдельной личности.

К ним относятся:

Подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководителей;

Повышение квалификации за пределами организации;

Фирменные однодневные или недельные семинары;

Конференции, групповые дискуссии;

Дуальные менеджмент-тренинги (обсуждение совместно с учеными решений конкретных хозяйственных задач);

Модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии. Модератор – человек, который ведет дискуссию, заранее подготавливается к ней, не обладает правом вето;

Система методов содействия развитию творчества (например, эвристические методы, деловые игры).

20. Организационная структура персонала и её разновидности.

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

В теории управления выделяют несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся:

линейная,

функциональная,

линейно-функциональная,

матричная.

Линейная, реализует принципы единоначалия и централизма. Подчиненные выполняют распоряжения только одного начальника (применяется только на малых предприятиях). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Он в свою очередь подчиняется только одному руководителю (начальник участка – старший мастер - мастер). Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.)

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры.

Достоинства линейной организационной структуры	Недостатки линейной организационной структуры
требует от руководителя знаний во всех областях деятельности	отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
оперативность принятия решений	высокие требования к руководителю
согласованность действий исполнителей	тенденция к волоките, затруднительные связи между инстанциями
ясно выраженная ответственность
быстрота реакций на прямые приказания	перегрузка информацией
единая и четкая система взаимных связей	концентрация власти у руководителя

Функциональная, требует создания специальных подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Функциональная организационная структура представлена на схеме 2.3.

Она предусматривает подчинение одного работника нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике (характерна для высших уровней управления народным хозяйством). Наиболее распространенная.

Такая специализация аппарата управления повышает его эффективность. Предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемых функций. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, т.к. он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.

Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры.

Достоинства функциональной организационной структуры	Недостатки функциональной организационной структуры
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	Усложнение взаимосвязей
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	Затруднение координации
Стимулирует деловую и профессиональную активность	Увеличение цепи команд от руководителя до исполнителя
Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля	Длительность процедуры принятия решений

Линейно-функциональная основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Линейно-функциональная организационная структура представлена на схеме 2.4.

Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель и при нём создается определенный коллектив, специальная служба или иной аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность только первым руководителем единолично. Является наиболее распространенной.

На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры.

Достоинства линейно-функциональной организационной структуры	Недостатки линейно-функциональной организационной структуры
Длительность процедуры принятия решений	Недостаточно четкое представление об ответственности
Освобождение главного линейного менеджера от анализа проблем	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделами
Возможность привлечения консультантов и экспертов

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ, стоящих перед предприятием, для выполнения которых выделяются специальные руководители. Допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Матричная организационная структура представлена на схеме 2.5.

Начала применяться в середине ХХ века для реализации атомных и космических проектов, а затем получила распространение в крупных международных компаниях.

Достоинства матричной организационной структуры:

Быстрая адаптация к изменяющимся внутренним и внешним условиям окружающей среды;

Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих друг с другом;

Усиление контроля отдельных задач проекта;

Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом.

Недостатки матричной организационной структуры:

Сложная структура соподчинения;

Зарождение межличностных конфликтов.

21.Структура персонала: ролевая,социальная, матричная.

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам. Характеризуют активную жизненную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, анализ библиографических данных, материалы аттестации персонала.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив организации как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению.

Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведений, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, и др.).

Руководитель организации должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию организации, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персонала.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. Для этого разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы, расчет численности персонала, штатное расписание организации.

Штатное расписание - это документ, утверждаемый первым руководителем, содержит сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности; наименованиях должностей; должностных окладах и надбавках к ним.

Дата добавления: 2015-04-29