Процесс принятия рационального решения

Рациональные решения - выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональные решения не всегда зависят от прошлого опыта и обосновываются с помощью аналитического процесса.

Обычно этот процесс проходит следующие этапы:

Диагностика проблемы – многоэтапная процедура с принятием промежуточных решений на основе необходимой относящейся к делу информации.

Существуют 2 способа рассмотрения проблем:

как отклонение от нормы (плана), т.е. не происходит того, что ожидалось – реактивное управление или реакция на отклонение от заданного;

поиск и реализация потенциальных возможностей – управление, требующее тип менеджера-предпринимателя.

На этом этапе устанавливают характерные признаки проблемы. Так, симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, производительность и качество, конфликты и текучесть кадров.

Например, как головная боль может признаком переутомления, гипертонии, опухоли мозга и пр., так и низкая рентабельность может быть обусловлена различными факторами. Поэтому здесь нужен сбор и анализ информации как на основе формальных методов (анализ рынка, финансовый отчет, приглашение экспертов), так и неформальных (личные наблюдения, беседы, суждения).

Формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

Ограничениями в данном случае являются обстоятельства, препятствующие принятию решения. Это могут быть: недостаток кадров, времени и ресурсов, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, а также сужение полномочий различных членов организации.

Кроме ограничений, надо определить стандарты, по которым предстоит оценивать варианты выбора, т.е. критерии (например, выбирая машину, обычно ориентируются на критерии стоимости, вместимости, внешней привлекательности и пр.).

Выявление альтернатив – это генерирование вариантов решения.

Как правило, для серьезного рассмотрения выделяют всего несколько наиболее желательных вариантов. Вместо направленного поиска оптимального решения, просто перебирают варианты, пока не выявится один, удовлетворяющий минимальным требованиям (например, например, при покупке автомобиля, отметив несколько машин, удовлетворяющих критериям, надо выбрать подходящую и оценить ее достоинства и преимущества).

Оценка альтернатив. Только после составления списка всех идей следует их оценивать (если при выборе машины, какая-то модель не удовлетворяет одному или нескольким критериям, она исключается из списка).

Почти всегда при оценке решений пытаются прогнозировать то, что будет важно в будущем. Обстоятельства будущего характеризуются:

условиями определенности (большая уверенность в результате);

условиями риска, когда вероятность каждого результата более или менее известна (монета падает решкой в 50% случаев);

условиями неопределенности, когда неизвестны не только вероятности, но и сами варианты будущего (характерна для наукоемкой среды – решения Минобороны о разработке нового оружия изначально не определены: как и против кого будет использовано и когда это произойдет).

Выбор альтернативы – последний этап перед реализацией решения.

Идеальным является оптимальное решение, но обычно руководители склоняются к приемлемому решению из-за нехватки времени на полный анализ. Выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для разрешения проблемы или получения выгоды решение должно быть реализовано. Эффективность реализации повышается, если решение признано теми, кого оно затрагивает.

Реализация решения.

Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей.

Контроль за исполнением решения.

В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки помогающие реализовывать решения и осуществлять обратную связь.

Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации, имеющихся ресурсов и стиля управления.

30. Аудит персонала: задачи, принципы, типы, этапы аудиторской проверки.

Аудит - неотъемлемая часть системы управления, целью которого является обнаружение отклонений от принятых стандартов и нарушений закона и в отдельных случаях привлечение виновных к ответственности.

Аудит персонала – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала, которые отражены в следующей таблице.

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения	Текущий     Оперативный (специальный)   Регулярный     Панельный	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени   Проводится по оперативному распоряжению руководства   Проводится через определенные промежутки времени   Проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и объектах
Полнота охвата изучаемых объектов	Полный   Локальный   Тематический	Охватывает все объекты   Охватывает отдельно выделенную группу объектов или объект Включает все объекты, но по одной тематике
Методика анализа	Комплексный   Выборочный	Используется весь арсенал методов   Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
Уровень проведения	Стратегический   Управленческий   Тактический	Оценка производится на уровне высшего руководства На уровне линейных руководителей   На уровне службы управления персоналом
Способ проведения проверки	Внешний   Внутренний	Проводится силами сторонних специалистов Проводится работниками самой организации

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на 4 этапа:

подготовительный - на нем осуществляются:

формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации;

подбор персонала (внутри или вне организации)для организации проверки, его обучение в случае необходимости;

разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников:

разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

сбор информации – осуществляется проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, предварительная обработка статистических данных (лучше, если при этом используется компьютерная техника).

обработка и анализ информации – полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ. По разработанному алгоритму осуществляется анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки.

обобщение и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации.

На последнем этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся в определении социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

Принципы: Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:

независимость

профессиональная компетентность

честность

профессиональное поведение

объективность

конфиденциальность

добросовестность

Аудит персонала позволяет выявить:

соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе;

эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

- причины возникающих в организации социальных проблем и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой – инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Дата добавления: 2015-04-29