Контроллинг как современная концепция управления гостиничными комплексами

Контроллинг – концепция управления предприятием на основе системы планирования, регулирования и контроля процесса достижения конкретных целей (концепция управления по результатам). Это управление управлением. Отличается от контроля\ тем, что контроль – одна из ф-ций контроллинга.

С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления: 1. Низкая платежная дисциплина структурных подразделений; 2. Неконтролируемая дебиторская задолженность; 3. Нехватка оборотных средств; 4. Уплата необоснованно высоких налогов в местный и федеральный бюджеты. 5. Слабое управление затратами: отсутствие четкого понимания структуры затрат и их целесообразности.

Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов.

Назначением и задачами контроллинга является:

1)определение целей предприятия; 2) текущий сбор и обработку информации; 3) выполнение функций контроля за отклонением фактических показателей от плановых; 4) подготовка рекомендаций для принятия управленческих решений.

Роль контролинга в управленческом процессе:

Планирование - разработка методики планирования, составление графика планирования, предоставление информации для составления планов, проверка планов, составленных структурными подразделениями, разработка консолидированного плана в целом на предприятие. организационная работа – учет и контроль затрат и результатов по подразделениям, стимулирование – стимулирование выполнения планов по подразделениям, контроль и регулирование -сравнение планируемых и фактических показателей для оценки уровня достижения цели, определение допустимых границ отклонений, анализ отклонений и их интерпретация для уменьшения отклонений, анализ решений, информационные потоки:участие в разработке информационных систем,сбор наиболее значимой информации, консультации по выбору корректирующих мероприятий.

Основные принципы: приоритетность рентабельности над ростом объемных показателей и ростом предприятия; рост объемов бизнеса оправдан, в случае если сохраняется прежний уровень или рост эффективности; мероприятия по увеличению доходности не должны вести к увеличению рисков.

Функции контроллинга: 1) координация управленческой деятельности на достижение цели; 2) информационная и консультативная поддержка; 3) создание и обеспечение функционирования информационной системы управления; 4) обеспечение рациональности управленческих решений

Контроллинг как самостоятельная управленческая функция имеет сложную организационную структуру. Она включает два компонента - горизонтальную и вертикальную структуру. Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике и направлению планово-управленческого цикла. В ней можно выделить:

- стратегический контроль;

- тактический контроль;

- оперативный контроль.

Стратегический контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени и обусловленных тактическим планом. Он может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Оперативный контроль направлен на оценку промежуточных результатов деятельности в очень короткие промежутки времени. Его можно характеризовать как постоянное отслеживание результатов деятельности фирмы - мониторинг промежуточных результатов. Горизонтальная структура охватывает функциональные компоненты. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности. Они охватывают как совокупные показатели деятельности предприятия, так и показатели, характеризующие отдельные аспекты предпринимательской деятельности.

Внедрение системы контроллинга на предприятии происходит по трем направлениям: подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ); этап внедрения контроллинга; этап автоматизации (в случае необходимости).

Второй этап представляет собой следующие четыре направления: изменения в системе управления;изменения в организационной структуре; информационные потоки в системе предприятия; персонал и возможные проблемы.

6. Конфликты в трудовом коллективе: понятие, роль, способы разрешения.

Конфликт – столкновение между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Существует 4 основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это:

- разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

- использование координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд (что бы решить конфликт обращаются к общему начальнику и он принимает решение). Полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

- установление общеорганизационных комплексных целей. Идея, которая заложена в высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

- использование системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Принуждение. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Дата добавления: 2015-04-29