Внутренняя среда предприятия ресторанно-гостиничного комплекса, ее характеристики, анализ состояния и способы оптимизации

Виды и методы контроля управленческих решений на предприятии. Организация процесса контроля, эффективность контроля. Оценка степени неопределенности среды при принятии управленческих решений.

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль за исполнением решений является заключительной стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организа­цией поставленных целей. Главное назначение контроля - в своевременном обнару­жении возможных отклонений от заданной программы реализа­ции решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели орга­низации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с уче­том полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

Функции контроля за исполнением принятых решений: диагностическая; функция обратной связи; ориентирующая; стимулирующая; корректирующая; воспитательная.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правле­ния, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы. Если ориентирующая функция контроля при умелом руко­водстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Воспитательная функция - контроль, если он построен уме­ло, побуждает исполнителей к труду.

Виды контроля: предварительный (средства осуществления: реализация правил, линий поведения), текущий, заключительный (измеряется результативность и устанавливаются соответствующие вознаграждения).

Различают оперативный (направ. на решение текущих задач) и управленческий контроль (стратегич. задач); внешний и внутренний контроль.

Этапы контроля:

1) Выбор стандартов и критериев;

2) Сопоставление с ними реальных результатов;

3) Принятие необходимых корректирующих действий (ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть стандарт).

Эффективность контроля достигается если: есть стратегическая направленность, ориентация на результат, соответствие делу (должно учитываться то, что действительно важно), своевременность контроля, гибкость контроля, простота контроля, эффективность контроля.

Таким образом, контроль является объективной необходи­мостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их ис­полнением не наладить постоянный контроль.

Предприятия РГБ нужно рассматривать как открытую социо-экономическую систему. Предприятие функционирует на рынке не изолированно, а во взаимосвязи с другими предприятиями. Внешнее окружение образует внешнюю среду предприятия.

Различают факторы внешней среды прямого воздействия (рабочая среда) и косвенного воздействия (мега-среда). Те факторы, которые непосредственно воздействуют на деятельность предприятия являются факторами внешней среды прямого воздействия. К ним относятся: поставщики, потребители, законы и гос. органы, конкуренты.

Те факторы, которые действуют на предприятие опосредованно являются факторами косвенного воздействия. К ним относятся: состояние экономики, политическая обстановка, НТП, социо-культурные факторы.

Особенности внешней среды: 1. Составляющие внешнюю среду факторы взаимосвязаны. (изменение одного приводит к изменению другого). 2. Сложность внешней среды. Она оценивается количеством факторов, которые предприятие должно учитывать в своей деятельности. 3. Подвижность внешней среды. Количество факторов, их влияние не постоянны во времени. 4. Неопределенность. Влияние многих факторов является трудноизмеримым и мало предсказуемым.

Различают 3 модели принятия управленческих решений: 1) Принятие решения в условиях определенности (конкретные действия – конкретный результат). 2) Решения при риске (каждое действие приводит к одному из многочисленных исходов, каждый из которых имеет вычисляемую или оцениваемую экспертами вероятность). 3) Решения в условиях неопределенности (одно действие имеет множество исходов, которые невозможно просчитать или которое невозможно).

Факторы риска делятся на объективные (инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, налоги) и субъективные (производственный и технологический потенциал, финансовая политика предприятия и др.).

Внешняя и внутренняя среда. Внешняя: среда прямого (рабочая среда) и косвенного (мега – среда) воздействия.

Внутренняя среда характеризует внутренние силы, возможности предприятия. Она характеризуется следующими переменными: - производство;- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);- НИОКР; - финансовое управление, бухучет и отчетность,- общее управление. Внутр. среда определяется внутренними переменными ситуационными факторами, кот. явл. результатами управленческих решений.

К основным внутр. переменным относятся:

1)Цели –конкретные конечные состояния, желаемый результат деятельности предприятия. Как правило, предприятие имеет много целей, которые должны быть согласованы друг с другом.

2)Структура предприятия – логические взаимоотношения уровней управления и их функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели предприятия.

3)Задачи – предписанная работа или часть работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.Задача предписывается не работнику, а его должности. Различают задачи связанные с работой с людьми, с предметами, информацией. Задача может характеризоваться частотой повторения и продолжительностью выполнения.

4)Технологии – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний и опыта необходимых для осущ-я желаемых преобразований. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование определ-ой технологии.

5)Люди – центральный фактор внутр. среды.

Внутренняя среда организации оказывает непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен­ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез: коммуникационные процессы; организационные структу­ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен­ности; иерархию подчинения. П роизводственный срез: изго­товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об­служивание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез: процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про­движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре­деления.

Финансовый срез: процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможнос­тей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци­онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

3. Жизненный цикл предприятия: понятие, основные этапы. Инновативность, как фактор конкурентоспособности и продления жизненного цикла предприятия.

Жизненный цикл (ЖЦ) предприятия– концепция, рассматривающая продвижение предприятия на рынке. Стадия становления.Предприятие начинает осуществлять продажу своей продукции или услуг. Этой стадии предшествует стадия исследований и разработок (ИиР). Кроме расходов на ИиР, предприятию необходимы начальные расходы на аренду или покупку нового помещения, оборудования и др. Возможно, потребуется некоторое время для покрытия этих расходов и получения прибыли. В этот момент бизнес является наиболее уязвимым. Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются вновь создаваемые компании - это нежелание финансирующих организаций кредитовать новое предприятие, не имеющее хорошей кредитной репутации, при том, что % банкротства новых предприятий особенно высок. Оборотный капитал особенно важен для вновь создаваемых предприятий. Зачастую весь первоначальный капитал идет на приобретение основных фондов, и, поскольку он пока еще не приносит никакой прибыли, потребуется поддержка в изыскании средств на оборотный капитал. Начинающая компания может оказаться в таком положении, когда она еще не получает кредит от поставщиков, но вынуждена предоставлять кредит своим клиентам с целью привлечения большего числа заказов, что вызывает дополнительные сложности с оборотным капиталом.

Стадия расширения. Предприятие будет искать новые рынки сбыта для старой продукции, либо ее совершенствовать и выходить на новые рынки с целью дальнейшего увеличения прибыли. Для расширения и дальнейшего развития предприятию потребуются новые основные фонды, для закупки которых придется привлекать дополнительные финансовые ресурсы. Новые кредиты будут создавать дополнительную нагрузку на предприятие, и в случае замедленного или неудачного расширения предприятие столкнется с целым рядом новых проблем. Предприятие может попытаться выйти на зарубежные рынки, для этого ему потребуется возможность получения целого сектора финансовых услуг и содействия, включая уменьшение кредитного риска, поиск партнеров и покрытие расходов, связанных с проведением международных торговых операций. Предприятие также не должно расширяться слишком быстро, чтобы избежать перепроизводства.

Стадии зрелости. Вслед за периодом успешного развития, эффективно используя свои возможности и достигая более высокого уровня рентабельности, предприятие займет большую часть своего потенциального рынка. На этой стадии существует 2 основных направления развития. Оно может либо укрепить свои позиции на рынке, либо рассмотреть пути дальнейшего расширения посредством производства новой продукции или выхода на новые рынки. Предприятие, находящееся на стадии зрелости, может осуществлять обновление основных фондов а также проведение новых исследований и разработок, то есть расходы типичные для стадий становления и расширения, уделяя основное внимание максимизации отдачи от активов и снижению рисков. Особое внимание нужно уделять тщательному контролю за наличностью предприятия, более широко следует использовать сложные финансовые методы и средства для снижения риска и увеличения прибыли.

Стагнация (уменьшение объемов продаж, прибыли) происходит по 3 причинам: 1. Исчезают необходимость и возможность реализации. 2. Появился более лучший дешевый продукт для удовлетворения потребностей на рынке. 3. Конкурентный продукт благодаря лучшей рыночной стратегии вдруг завоевывает решающее преимущество. В период стагнации снижение объема, очевидно, толкает стоимость к верхнему уровню, что сводит прибыль на нет.

Управление жизненным циклом имеет два основных аспекта

1. Контроль жизненных циклов всей продукции по всей торговой линии: во-первых, планирование новых улучшенных предложений и сокращение торговой линии и, во-вторых, распределение денег и персонала между существующими продуктами согласно возможностям получения прибыли с учетом всех составных звеньев жизненного цикла;

2. Контроль жизненного цикла по каждому отдельному продукту с целью выявления дополнительных прибылей.

Анализ ЖЦ: Изучение информации развития продукта на период от 3 до 5 лет. Эта информация позволяет объединить данные о суммах продаж, предельной прибыли, общей прибыли, возврате вложенного капитала, доле рынка и цене. Введение учета числа и характера конкурентов, т. е. числа и рыночной доли, занимаемой конкурентной продукцией, их качества и преимуществ, изменения каналов распределения, относительных преимуществ конкурентных продуктов, удовлетворяющих каждый канал сбыта. Поиск информации о жизненных циклах схожих или родственных. Планирование продаж на последующие периоды, основанное на всей имеющейся информации. Оценка количества периодов прибыли, повторяющихся в жизненном цикле продукта. Основываясь на всей имеющейся информации, необходимо зафиксировать позицию продукта на кривой жизненного цикла: введение на рынок, ранняя или поздняя стадия роста, ранняя или поздняя стадия зрелости, ранняя или поздняя стадия стагнации или исчезновения.

Инновационная деят-ть – процесс, состоящий из ряда последовательных этапов от возникновения идеи до ее практического воплощения в виде нового продукта, услуги или технологии и дальнейшего совершенствования вплоть до завершения жизненного цикла инновации.

Дата добавления: 2015-04-29