Организация как функция управления

Практикующее упражнение.

Задание 1. Попытайтесь конкретизировать понятия «делегирование» (кому какая задачи делегирована) и «ответственность» (какие сотрудники несут ответственность и какие действия предприняты после обнаружения ошибок в работе) в следующих проблемных ситуациях:

Ситуация 1. Сотрудник принят на работу по монтажу печатных плат видеомагнитофонов. В процессе контроля готовой продукции обнаружен брак монтажа печатных плат.

Ситуация 2. Врач-хирург поручил медицинской сестре в ходе процесса проводимой операции перелить кровь больному. Пациент умер из-за неправильно выбранной медицинской сестрой группы крови для переливания.

Ситуация 3. В результате ошибки инженера не заказаны комплектующие для производства подъемных механизмов, поэтому обязательства завода по отгрузке готовой продукции не выполнены в срок.

Практикующее упражнение.

Задание 2. Ситуации для анализа. Прочтите ситуации, ответьте на вопросы.

Ситуация 1. «Сокращение персонала»

В компании «IBM» - крупнейшем производителе компьютеров - предполагалось сокра­тить персонал на 23 тыс. человек до конца 1992 г. в. Это связано с тем, что в последнее время компания работала неэффективно, а ее доходы упали поч­ти до нуля. Резко возросло давление со стороны конкурентов. Сокращение персонала проводилось одновременно с проведени­ем структурных преобразований, в результате которых компания должна была быть разбита на 13 отдельных промышленно-экономических групп с самостоятельным управлением.

В этом случае «IBM» стала бы похожей на широко распрост­раненные в Японии семейства компаний, работающие на выпол­нение общей задачи, но сохраняющие свою автономию, индиви­дуальный деловой подход и способные проявлять собственную инициативу при решении конкретных вопросов.

Ситуация 2. «Сокращение ступеней управления»

Структура управления крупнейших автомобильных фирм «Тойота», «Форд Моторз», «Дженерал Моторз» была исследована группой экспертов. Оказалось, что максимальное число уровней управления звеньев между председателем Ссовета директоров ком­пании и рабочим заводского цеха составило: в «Тойоте» — 7, у «Форд Моторз» — 17, у «Дженерал Моторсз» — 22. Всем известны отрицательные последствия многозвенности структур управле­ния в компаниях: чем больше уровней управления, тем больше людей, отвергающих прогрессивные идеи и предложения, свя­занные с риском; тем жестче и мелочнее контроль высших уров­ней над низовыми; тем значительнее торможение и искажение информации, поступающей снизу вверх и сверху вниз; тем объ­емнее поток документации.

Сокращение уровней управления до разумного минимума во многих случаях отражается положительно на результатах деятель­ности компаний. Например, фирме «Коринг», сократившей чис­ло управленческих уровней с 5 до 2, удалось снизить издержки на 40%, сроки поставок - с 6 недель до 3 дней. Ес­ли в одном из главных подразделений компании свыше 4 уровней управления, то у нее есть возможности для упрощения структуры управления и, следовательно, повышения эффектив­ности функционирования.

Ситуация 3. «Двухэтажный» бизнес»

Выплавка металла и сборка видеомагнитофонов, изготовле­ние колбас и пошив одежды, внутригородские автобусные пере­возки и сельскохозяйственное производство — таков спектр дея­тельности акционерной компании «Тулачермет». Возникшая на базе Новотульского металлургического завода, основного постав­щика товарного чугуна для машиностроения в средней полосе России, компания стремительно расширяет круг своих интересов.

«Мы создаем «двухэтажную» экономику, — подчеркивает ге­неральный директор компании А. Пухов. — К основному металлургическому ядру примыкают мелкие фирмы. Малые предприятия, товарищества с ограниченной ответственностью, кооперативы пользуются нашими ресурсами. Это позволяет ком­пании ускорять оборот капитала и, что немаловажно сегодня, ре­шать многие социально-бытовые вопросы коллектива».

Вопросы для обсуждения ситуаций:

1. Какой тип структуры управления больше всего подходит для приведенных ситуаций?

2. Как отражается на эффективности управления применение данного типа структуры?

3. Много или мало иметь пять уровней управления между ис­полнителем и директором?

4. Как влияет применение того или иного типа структуры уп­равления на число уровней управления?

Практикующее упражнение.

Задание 3. Ситуация для анализа «Совершенствование структуры малого предприятия». Прочтите конкретную ситуацию, ответьте на вопросы.

Малое предприятие «Строитель» выделилось из крупного строительного треста в период приватизации. Его возглавил один из начальников строительно-монтажного управления (СМУ), из­вестный своей деловой хваткой, ответственностью, жесткостью в управлении подчиненными, хорошо знающий строительное дело и своих поставщиков стройматериалов. Фирма развивалась дос­таточно быстро и заняла большую долю рынка индивидуального жилищного строительства (ИЖС), получив устойчивый имидж быстро и качественно работающей фирмы, сдающей объекты с «нулевого цикла - под ключ». В последние годы условия работы изменились. Появились многочисленные конкуренты.

Многие клиенты, имеющие средства, отказываются от услуг предприятия «Строитель», особенно при проведении столярных работ и при отделке, предпочитая стиль «евро», который требует более высокой квалификации исполнителей, иного подхода к ди­зайну, подбору материалов.

Фирма может вести относительно недорогое и качественное строительство для менее обеспеченных слоев населения, но они потеряли свою платежеспособность, нуждаются в кредитах под низкий процент, чтобы закончить строительство, даже если и имеют средства для его начала и «возведения стен».

Вопросы для обсуждения ситуации:

1. Какой должна быть стратегия (пути достижения цели) пред­приятия, если основной его целью на ближайшие 2 года явля­ется восстановление потерянного рынка ИЖС в городе, его расширение?

2. Каким будет комплекс новых управленческих задач в соответ­ствии с принятой стратегией?

3. Проанализируйте структуру предприятия, приведенную на рисунке. 3. Какой это тип структуры? Соответствует ли он новой стратегии предприятия? Какой тип структуры более рационален с учетом сформулированной вами стратегии?

4. Какие блоки управленческой структуры должны существо­вать, чтобы реализовать необходимые старые и новые (сформу­лированные вами в ответе на второй вопрос) управленческие за­дачи?

5. Каковы пути совершенствования имеющейся структуры? (Другие преобразования, не касающиеся структуры, выделите в качестве задач конкретного подразделения в структуре).

6. Заполните аналитическую таблицу 7. Какой будет предлагаемая вами структура?

6.

Рис. 3. Организационная структура фирмы

Таблица 7

Аналитическая таблица

Перечень подразделений	Функции подразделений	Примечание
Управлен ческих	производ­ственных	старые	Новые
Действующая структура
Директор		Руководство предприятием, договоры с клиен­тами и поставщи­ками, контроль за ходом работ
Бухгалтер-экономист		Работа с банком, бухгалтерский учет, планирова­ние, анализ
Инженер по снабжению		Контроль и орга­низация своевре­менных поставок стройматериалов
Бригадир брига­ды № 1		Организация, контроль, моти­вация работы бригады № 1
	Бригада № 1	Выполняет нуле­вой цикл, возве­дение стен из кирпича и кро­вельные работы
Бригадир брига­ды № 2		Организация, контроль, моти­вация работы бригады №2
	Бригада № 2	Выполняет сто­лярные и сантех­нические работы
Бригадир брига­ды № 3		Организация, контроль, моти­вация работы бригады № 3
	Бригада № 3	Выполняет элек­трические и отде­лочные работы
Предлагаемая структура

Практикующее упражнение.

Задание 4. Ситуация для анализа «Муниципальная страховая компания». Прочтите конкретную ситуацию, ответьте на вопросы.

Муниципальная страховая компания (МСК) — это страховая компания, основанная и находящаяся во владении города. Она осуществляет три различных вида страхования:

• пенсии;

• несчастные случаи в транспорте;

• медицинские расходы.

Уже год назад на МСК начали оказывать сильное давление с целью изменить способы ее работы:

• клиенты требуют более быстрого обслуживания, когда они обращаются за страховкой или требуют деньги;

• несколько частных страховых компаний предлагают те же
услуги и пытаются привлечь клиентов лучшим сервисом;

• расходы МСК слишком велики.

Существующая структура страховой компании такова. Во главе организации стоит главный управляющий, которому под­чинены (докладывают) 4 человека, прежде всего это на­чальник центрального отдела.

Центральный отдел включает 4 подотдела:

• по управлению человеческими ресурсами;

• по жилью и транспорту;

• по юридическим проблемам;

• бухгалтерию.

Кроме центрального отдела существуют:

• отдел компьютерного сервиса и обработки информации;

• отдел инвестиций, занимающийся инвестированием денег, заплаченных клиентами, в предприятия.

Начальники этих отделов также подчинены главному управ­ляющему.

Подчинен главному управляющему и заместитель директора, ответственный за работу следующих департаментов (в каждом из них есть свой начальник):

- маркетинг, связь с общественностью, реклама (9 че­ловек);

- нововведение услуг (2 человека);

- продажа новых страховок (15 человек, разделенных на 2 подотдела);

- управление пенсиями (6 человек);

- управление страхованием от несчастных случаев в транспорте (8 человек);

- управление страхованием на случай медицинских расходов (8 человек);

- производство всех официальных документов (6 человек).

Заместитель директора полагает, что он перегружен работой. Генеральный управляющий понимает, что нужно менять структуру организации для того, чтобы решить все проблемы. Он собирается создать 3 бизнес-объединения, по одному на каж­дый вид страхования.

Вопросы для обсуждения ситуации:

1. Какова организационная структура МСК до и после ее совер­шенствования? Нарисуйте ее.

2. Какие функции могут более эффективно исполняться в новых бизнес-объединениях, а какие должны быть централи­зованны?

Контрольные вопросы:

1. Какие управленческие задачи включает в себя функция организации?

2. Что такое полномочия и ответственность? Назовите виды полномочий.

3. В чем заключается разница между властью и полномочиями?

4. Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления? В чем преимущества делегирования?

5. Назовите причины, почему руководители и подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование?

6. Назовите принципы рационального делегирования полномочий.

7. В чем заключается сущность централизации и децентрализации управления?

8. Назовите преимущества централизации и децентрализации управления.

9. Что такое норма и масштаб управляемости и какие факторы определяют этот показатель?

10. Раскройте сущность департаментализации, назовите ее основные принципы осуществления.

11. Что такое организационная структура? По каким стадиям развиваются организационные структуры?

12. Какие факторы оказывают влияние на формирование орга­низационной структуры предприятия?

13. Какие элементы должны обязательно учитываться при проек­тировании организации и каким требованиям она должна отвечать?

14. Какие основные типы структур используются сегодня?

15. Сформулируйте основные отличия органических структур от бюрократических.

16. Какова область применения бюрократических структур, а также их достоинства и недостатки?

17. Какова область применения органических структур, а также их достоинства и недостатки?

18. Подумайте, почему оперирующим в неопределенной внешней среде организациям требуется больше горизонтальных взаимоотношений, чем в стабильной среде?

19. Какая существует связь между структурой и стратегией, пла­нами развития организации?

Литература:

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003.

2. Практикум по теории управления: учеб.. пособие/ Ппод ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2005.

3. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб.ное пособие. - М.: КНОРУС, 2008.

4. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: уУчебник. – 5-е изд, перераб и доп. – М.: Дашков и К, 2008.

5. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – 3-е изд, стереотип. – Киев: МАУП, 2003.

Раздел 7. Практикум к теме:

Дата добавления: 2015-04-29