V Деловые игры

1 ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПОДБОР ПЕРСОНАЛА»

«Выбор места работы необходимо

начинать с выбора руководителя»

Егоршин Е.П.

Цель игры: исходя из особенностей сельхозпредприятия, сформулировать профессиональные требования к работнику, претендующему на замещение вакантной должности.

Элементы игры:

1. Сформировать команды по 4 – 8 человек, исходя из профессиональных интересов (наиболее рационально иметь не более 6 команд).

2. Определить тип предприятия и его организационно-правовую форму.

3. Определить вакантную должность, для которой будет вестись подбор работников.

4. Распределить роли между членами команды: генератор идей, критик, эксперт, делопроизводитель, организатор.

5. Построить методом «мозгового штурма» профессиональную модель работника по форме модели руководителя, приведенной в таблице 2.

6. Подготовить оригинальное рекламное объявление в газету объемом не более 30 слов.

7. Разработать модель служебной карьеры работника в виде таблицы 3.

8. Подготовить вопросы для команд – конкурентов.

9. Подготовить итоговые доклады по модели, рекламе, карьере, продолжительностью не более 5 минут. Доклад делает «генератор идей» или «организатор».

10. Выделить из команды члена жюри и дать экспертную оценку результатам работы команд – конкурентов по форме таблицы 4.

11. Подведение итогов игры.

Таблица 2 Профессиональная модель работника

№ п/п	Элементы модели	Описание модели
	Кадровые данные	Наименование должности
	Опыт работника	Необходимо отметить, имеет, либо не имеет значение
	Профессиональные знания	Знание иностранного языка, компьютерных программ
	Профессиональные умения	Разрешения конфликтных ситуаций
	Личностные качества	Их необходимо перечислить
	Психология личности	Экстраверт/ интроверт
	Здоровье и работоспособность	Укажите: имеет, либо не имеет значение
	Уровень квалификации	Укажите самостоятельно
	Служебная карьера	Предоставляется, либо нет
	Хобби (увлечения)	Связаны ли они с будущей работой? Если «да», то перечислите возможные из них
	Вредные привычки и недостатки	Укажите, их наличие имеет, либо не имеет значение
	Организация труда	Регламентирована, либо нет
	Оплата труда	Укажите, какой вид используется на предприятии
	Социальные блага	Предоставляются, либо нет, что в себя включают
	Социальные гарантии	Предоставляются, либо нет, что в себя включают

Таблица 3 Модель служебной карьеры работника

Обучение	Должность	Возраст	Оплата

Рекламное объявление

Предприятие –

Должность –

Требования к должности –

Условия оплаты труда –

Координаты предприятия –

Таблица 4 Лист экспертной оценки команды ______

Внешняя экспертная оценка работы команд

Раздел игры	Команда
- профессиональная модель - рекламное объявление - модель служебной карьеры - итоговый доклад команды
Итого по 5-бальной системе

После обсуждения деятельности команд преподаватель подводит итоги игры, выделяет сильные и слабые стороны участников. Члены жюри, критически оценивая выступления одногруппников, предлагают конструктивные предложения по устранению выявленных недостатков, определяют победителей.

2 ДЕЛОВАЯ ИГРА «Аттестация»

[7]

Цель игры: изучить сущность, понятие, цели и задачи проведения аттестации. Ознакомиться с методикой проведения аттестации и оформления сопроводительных документов.

Методические указания: Изучив теоретические основы методики проведения аттестации, провести аттестацию специалиста в рамках командной работы (придумать организацию, должность, ФИО аттестуемого), а также распределив роли между участниками деловой игры (организатор, делопроизводитель, критик, эксперт, генераторы идей), провести заседание аттестационной комиссии. Затем следует подведение итогов.

Успех работы любого предприятия или организации обеспечивают работники, занятые на нем. В связи с чем современная концепция управления предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом. Происходящие в настоящее время преобразования связаны, в первую очередь, с развитием предприимчивости, нетрадиционности и профессионализма. Однако руководители различных уровней и специалисты не всегда глубоко разбираются в основах кадровой политики, на практике применяют устаревшие методы и стиль управления.

Оценка в рамках аттестации может быть относящейся к работнику в целом или локальной, касающейся только одной его функции; пролонгированной – за длительный период времени и экспрессивной, нацеленной на текущую деятельность. На пролонгированную оценку влияют прежние события; на экспрессивную – в основном эмоции.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места – комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). По итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это оценка прошлого, без которой трудно понять настоящее и строить планы на будущее.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. В крупных западных фирмах один интервал между аттестациями в промышленности США составляет для рабочих, младших служащих, новичков и лиц, включенных в резерв – 6 месяцев, для специалистов и руководителей – один год. Иногда аттестация проводится один раз в квартал или даже ежемесячно.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно меть ввиду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Наряду с традиционной аттестацией в практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине и т.д.. Однако самооценка может быть субъективной из-за излишней скромности или, наоборот, желания покрасоваться.

В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет, в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства – не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов – не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентными). Явная цель, как уже говорилось, состоит в установлении в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той или иной работы. Целями аттестации могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и т.п.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных систем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного работника.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

По итогам аттестации можно составить схему должностей и указать на ней условными знаками, что, в отношении кого нужно делать. В Японии практика аттестации обычно тесно связана с составлением так называемой матрицы перемещений, в которой находит свое отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определенный период занять новую должность.

Оценка персонала в японских корпорациях, например, начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, лавных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле.

Далее проводится экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах и т.д.

Необходимо помнить, что аттестационная оценка носит в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70-90% случаев, но способствует формированию завышенной самооценки; общая отрицательная оценка, наоборот, формирует неуверенность в себе. В связи с чем более обоснованной является оценка конкретных поступков.

Заинтересованность сотрудника повышается, если он видит поддержку и помощь в работе, деле принятия на себя более сложных функций, перспективы роста оплаты и служебного продвижения. Замалчивание оценки или ее унификация действуют хуже наказания, ибо приводят к безразличию, а информирование сотрудника и его окружения о результатах «окрыляет» и повышает эффективность труда.

Дата добавления: 2015-04-29