Стратегические цели

Выживание и развитие любого предприятия в условиях рыночной экономики во многом зависит от умения четко сформулировать его миссию, то есть понятия, отражающего предназначение бизнес-системы, ее философию, отличие от конкурентов. Эта задача является достаточно сложной, так как требует согласования стратегических интересов различных групп, влияющих на деятельность предприятия: потребителей, акционеров, руководителей высшего звена управления, сотрудников. Ее формулировка должна учитывать как внутренние возможности бизнес-системы – ее стратегический потенциал, так и внешние условия – макроэкономические факторы, конъюнктуру отраслевого рынка.

Большинство ведущих авиакомпаний в мире имеют четко сформулированную миссию. Вариантами миссии могут быть, например:

· новый продукт (товар или услуга);

· новое качество товара;

· ориентация на новую группу потребителей;

· новая ценовая политика и т.п.

При выборе миссии ставится ключевая задача: наиболее эффективно задействовать стратегический потенциал бизнес-системы для обеспечения победы в конкурентной борьбе на рынке.

Концепция бизнеса предприятия, сформулированная в виде миссии, служит, в свою очередь, вехой, определяющей долгосрочное направление его развития, и позволяет более четко выбрать целевую ориентацию. Еще Сенека писал: «Если не знаешь куда плыть, никакой ветер не будет попутным». Ему вторит Р. Эмерсон: «Если Вы идете без цели, то нет смысла выбирать дорогу». С древних времен и до наших дней остается справедливым утверждение: «Ясность цели - это 80% успеха».

Цель можно определить как желаемое и реально достижимое состояние системы в будущем. Это определенный рубеж, который предстоит преодолеть бизнес-системе к определенному моменту в перспективе.

Для достижения цели требуются определенные ресурсы, затраты усилий и организованные действия. Она служит для определения направлений деятельности и обеспечения конкурентоспособности бизнес-системы. Чем четче, конкретнее поставлена цель, чем она реальнее, тем выше вероятность ее достижения. И наоборот, никакая стратегия предприятия не может быть эффективной, если точно неизвестно, каков должен быть конкретный результат и при каких условиях он может быть достигнут. Философия ведущей американской корпорации IВМ дает следующее определение цели: «Цель - это очередная высота, которую фирма должна завоевать с боем».

Иногда в качестве ориентира на перспективу выдвигается сверхцель, которая, как правило, не в полной мере увязывается с имеющимся стратегическим потенциалом и особенностями развития внешней среды. Весьма заманчивые перспективы, например, рисовал Н.С. Хрущев: «В 1980 году наша страна будет жить при коммунизме». Сейчас мы можем наблюдать степень достижения цели, сформулированной в подобном виде и без учета реальных возможностей и условий.

Среди американских бизнесменов достаточно широко распространено красивое определение: «Цель - это мечта, которую нужно воплотить в жизнь». При этом, однако, при формулировании целей в обязательном порядке требуется, чтобы они соответствовали критерию «трудно, но выполнимо».

Существует определенная классификация целей предприятия:

По масштабам цели подразделяют на:

· генеральные или стратегические, на которые ориентируется вся деятельность предприятия. Генеральная цель обычно фокусируется на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности и подчинена миссии (предназначению) фирмы. Она определяет целевую направленность всех ее структурных подразделений, расставляет приоритеты в решении задач и в распределении ресурсов;

· локальные или тактические, то есть цели подчиненного характера, совокупное достижение которых позволяет реализовать глобальную цель. Это могут быть цели отдельных структурных подразделений предприятия, цели отдельных программ или проектов.

По времени действия цели разделяют на:

· долгосрочные, достижение которых предполагается по истечении достаточно длительного периода времени;

· краткосрочные, достичь которые возможно в относительно непродолжительный период времени.

Мировая практика свидетельствует, что на воздушном транспорте долгосрочные цели обычно выдвигаются примерно на десятилетний период и более, краткосрочные - на один-два года. В случае необходимости выдвигают и среднесрочные цели - на период около трех-пяти лет. Долгосрочные и среднесрочные цели определяют не только планируемые результаты деятельности, но и скорость, с которой бизнес-система будет развиваться. Они могут быть скорректированы с учетом результатов достижения краткосрочных целей и на основе комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнес-системы.

Временная ориентация выдвигает определенные требования к формированию системы целей. Долгосрочные цели намечают лишь общий ориентир для деятельности предприятия. Они учитывают возможную неопределенность развития внешней среды и трудности, связанные с прогнозированием на большой срок. В качестве альтернатив нередко рассматриваются три варианта развития ситуации на рынке: благоприятная, стабильная, неблагоприятная. Каждый из этих вариантов предполагает формирование собственных целевых программ и соответствующих стратегических решений с учетом действующих в той или иной рыночной ситуации конъюнктурообразующих факторов, многие из которых носят случайный характер. Краткосрочные цели могут быть сформулированы более четко и конкретно. Они должны быть представлены в письменной форме и не должны содержать длинных фраз и утверждений.

Следует отметить, что термин «цель», как правило, применяется к результатам, которые бизнес-система стремится достичь в долгосрочном плане. Применительно к краткосрочным целевым показателям, особенно если это касается тактических целей или подцелей отдельных структурных подразделений, нередко используется термин «задача». Чтобы избежать семантических сложностей, представляется целесообразным в дальнейшем употреблять один термин «цель» («целевые показатели») применительно ко всем результатам деятельности, которых стремится достичь та или иная фирма, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

При выборе целевой ориентации бизнес-системы необходимо учитывать следующие рекомендации:

· при выборе целей необходимо исходить из того, что любая бизнес-система ориентирована на достижение прибыли, это необходимое условие развития фирмы и достижения поставленных стратегических целей;

· цели должны быть реально достижимыми с учетом имеющегося ресурсного потенциала и спрогнозированного характера развития конъюнктуры рынка. Постановка нереальных целей (переоценка возможностей предприятия) создает психологический дискомфорт и неуверенность в коллективе, снижает творческую активность персонала;

· цели должны быть конкретными, выражены количественно, то есть они должны быть измеряемы. Это достаточно трудная задача, которая требует проведения всестороннего маркетингового анализа, сбора и обработки большого количества порой труднодоступной информации о деятельности конкурентов;

· цели должны быть взаимноподдерживающими, то есть они не должны взаимоисключать и противоречить друг другу как в смысловом, так и во временном разрезе;

· цели должны иметь не только временную, но и территориальную привязку;

· допускается выдвижение не одной, а нескольких целей. Мировая практика свидетельствует, что фирмы нередко выдвигают до 4-6 целей;

· цели должны допускать расчленение на подцели (для выбора соответствующих целевых подпрограмм и целевой ориентации нижних звеньев управления) и возможность их своевременной корректировки.

В зарубежной практике для определения правильности выбора целей широко используется SMART – принцип, который расшифровывается следующим образом: Specific – конкретность, Measurable – измеряемость, Agreeable – согласованность, Realistic – достижимость, Timebounded – временная привязка.

Любая крупная бизнес-система имеет в своем составе ряд структурных подразделений и несколько уровней управления. С учетом этого структуризация целей может быть задана с помощью «дерева целей», у которого вершиной является генеральная цель, а ветвями - цели более низких иерархических уровней. Цели более низкого уровня выступают как средство для достижения вышестоящих целей. Целевая ориентация может быть доведена до уровня конкретных работников, благодаря этому построение «дерева целей» является достаточно эффективным подходом, широко используемым на практике для мотивации персонала и оценки результатов деятельности исполнителей. Она позволяет определить направление бизнеса и ход последующих действий, сконцентрировать ограниченные ресурсы в нужном направлении, оценить значимость и ответственность структурных подразделений.

Нередко при построении «дерева целей» используется еще одна иерархическая модель – «дерево проблем». Здесь в вершине располагается ключевая проблема, далее основные проблемы, которые раскрывают ее содержание. Как правило, при структуризации целей и проблем стараются выделять не более трех уровней.

Выбор целевой ориентации предприятия должен базироваться на полноценной информации стратегического значения. Получение такой релевантной информации достаточно трудоемкий процесс, предусматривающий ее отбор, «фильтрацию» на достоверность, проверку надежности. В качестве исходной информации обычно используются данные о стратегическом потенциале предприятия, ретроспективные данные и прогнозы развития ситуации на рынке, результаты оценки достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы. В том случае, если информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы (в рамках различных сценариев или альтернативных программ).

Стратегия любой бизнес-системы будет только тогда эффективной, когда все ее составные структурные элементы будут объединены единством цели и правильно ориентированы на возможные варианты реализации стратегии. При переводе бизнес-системы из исходного состояния в конечное могут рассматриваться два варианта:

· обеспечение максимальной эффективности при ограниченных ресурсах;

· минимизация затрат ресурсов при заданной эффективности.

Установление целей - процесс, проходящий сверху вниз и позволяющий выбрать ориентиры для всех структурных подразделений при планировании результатов своей деятельности. В работе по выбору системы целей принимает участие руководитель предприятия, его заместители, ведущие специалисты службы маркетинга, внешние консультанты и советники по стратегическому управлению. Привлечение внешних экспертов позволяет внести «свежий взгляд» на сложившееся положение на предприятии и на его перспективы. Для того чтобы избежать субъективизма, им нередко поручается разработка методологии и организация работ для правильного выбора глобальной цели и генеральной стратегии предприятия. Состав участников группы стараются ограничить небольшим количеством - не более 6-8 человек.

После завершения работы весь персонал предприятия должен быть информирован о долгосрочных и краткосрочных целях фирмы, выбранной генеральной стратегии. Ясная и понятная всем исполнителям цель является стимулом для принятия решений на всех уровнях управления, а не только для высшего руководства. Это позволяет всем работникам своевременно сориентировать свою деятельность в нужном направлении и определить свое место в общем деле достижения поставленных целей.

Формирование системы целей на предприятиях воздушного транспорта имеет свою специфику, связанную с особенностями производства и продажи авиатранспортных услуг. Различия появляются уже на стадии выбора стратегических целей, усиливаются при определении типа стратегии и достигают наибольшей величины при формировании организационных структур управления авиатранспортной деятельностью. Анализ целевой ориентации ведущих авиакомпаний мира свидетельствует о том, что все они, как и любая бизнес-система, безусловно, заинтересованы, в первую очередь, в достижении приемлемых финансовых показателей и получении прибыли, которая рассматривается ими как непременное условие достижения выдвинутых глобальных целей, как индикатор успешной деятельности, как критерий при оценке эффективности инвестиций. Определение целей происходит на основе анализа существующих проблем потребителей авиатранспортных услуг, имеющегося стратегического потенциала, уровня конкурентоспособности предприятия, степени монополизации рынка, состояния его конъюнктуры, а также с учетом наличия множества других факторов. Ориентация только на прибыль (прежде всего, сиюминутную) может привести к опасности потерять стратегические конкурентные преимущества, затормозить развитие бизнес-системы в долгосрочной перспективе.

В силу объективных причин, связанных, прежде всего, с циклическим характером развития авиатранспортного производства в условиях рыночной экономики, прибыль как главный ориентир деятельности, в отдельные периоды времени может отодвигаться на второй план, уступая место таким целям, как обеспечение выживаемости авиакомпании в период кризиса на воздушном транспорте, проникновение на новые неосвоенные региональные рынки, увеличение доли на рынке за счет подавления конкурентов, обеспечение государственно-политических интересов, повышение престижа в сфере международных воздушных сообщений и т.п.

Рассмотрим в качестве примера возможные варианты целевой ориентации авиакомпаний. При всем многообразии стратегические цели авиакомпаний могут быть условно объединены в следующие основные группы:

1. Увеличение доли, завоевание более сильных позиций на рынке.

Этот показатель представляет собой количественную меру, то есть конкретную величину, к которой стремится авиакомпания в рамках выбранной стратегической зоны деятельности. Цель в этом случае формулируется в относительных единицах, причем за базу может быть выбрана доля лидера рынка или самого опасного конкурента. Достаточно репрезентативным индикатором положения на рынке может быть показатель объема выполненной работы или продаж в физическом выражении.

Можно привести следующие примеры целей подобного типа:

· достичь к концу 2005 года 20% доли на рынке чартерных авиаперевозок в Северо-Западном регионе России;

· войти к 2005 году в число десяти ведущих авиакомпаний России;

· войти к 2010 году в число ведущих грузовых авиакомпаний мира.

Не всегда увеличение доли авиакомпании на рынке сопровождается ростом прибыли. Так, концентрация усилий по захвату рынка деловых пассажиров может сопровождаться определенными потерями на рынке туристических перевозок. Точно также обеспечение государственных интересов нередко требует от авиакомпании выполнения перевозок на неприбыльных рынках, где спрос на авиаперевозки сравнительно невелик (например, в тех северных регионах, где воздушному транспорту нет альтернативы, или при выходе на международные рынки из престижных соображений). Компенсация потерь со стороны государства может быть обеспечена в таких случаях выдачей лицензий на эксплуатацию «выгодных» авиалиний и предоставлением различного рода дотаций, субсидий или льгот.

2. Удовлетворение потребностей определенной группы клиентов.

Эта цель вытекает из принятых решений по ориентации основной деятельности авиакомпаний на платежеспособный спрос со стороны определенной группы потребителей. Здесь даются ответы на вопросы, что и для кого производить, прогнозируются возможности сориентировать имеющийся стратегический потенциал предприятия на удовлетворение специфических нужд потребителей, решение их конкретных проблем.

В отдельных случаях подобные цели могут выдвигаться по политическим соображениям. Так, в Австралии, где очень сильны связи между эмигрантами и их родственниками на родине, правительство оказывает давление на авиакомпании с целью оказать содействие в решении этой проблемы и организовать авиаперевозки по определенным маршрутам. Могут быть и другие причины. Так, организация регулярной работы на нефтяных промыслах по вахтовому методу может потребовать развития перевозок по типу «скай-трейн», а ориентация на интересы паломников или студентов в период каникул - открытия соответствующих чартерных рейсов.

Примеры целевых ориентаций авиакомпаний на потребителей:

· «САС» - авиакомпания бизнесменов;

· удовлетворить спрос на перевозку паломников из России в Иерусалим;

· организовать перевозку персонала при освоении газовых и нефтяных месторождений при реализации проектов «Сахалин – 1» и «Сахалин – 2».

3. Достижение финансовых результатов.

Формулирование целей по финансовым результатам требует от авиапредприятия проведения всестороннего анализа производственных возможностей, межфункциональной координации, источников доходов, структуры расходов и т.п. Здесь не ставится задача получения максимальной прибыли уже сегодня. Напротив, финансовая стабильность рассматривается как основа дальнейшего развития предприятия, как возможность инвестирования в самые различные сферы деятельности с тем, чтобы в долгосрочной перспективе иметь возможность повысить отдачу на вложенный капитал.

Возможны следующие варианты подобной целевой ориентации:

· в течение ближайших двух лет достичь уровня возврата на вложенный капитал, равного 20% в год;

· увеличить доходы за год на линии Тюмень - Анкоридж в 1,3 раза;

· сократить долю затрат на авиатопливо с 35% до 25% при перевозках на международных авиалиниях;

· получить более высокие дивиденды;

· обеспечить стабильный доход в период ухудшения конъюнктуры на рынке.

4. Повышение качества услуг, имиджа и конкурентоспособности фирмы.

Формирование конкурентного статуса является важнейшей агрегированной целью, которой подчинена вся экономическая стратегия предприятия. При выборе подобной цели даются ответы на вопросы, какими средствами, что и как производить, чтобы обеспечить и сохранить конкурентный статус и «имидж» предприятия на рынке и занять там соответствующее место. Основное внимание здесь уделяется всестороннему анализу конъюнктурообразующих факторов и оценке перспектив развития рыночной ситуации. Оцениваются все аргументы «за» и «против», а также «потенциальные угрозы» и возможные контрмеры со стороны не только конкурентов, но и многочисленных групп стратегического влияния (начиная от властных структур и кончая обществами защиты интересов потребителей или экологии).

Цели подобного типа могут быть сформулированы в следующем виде:

· создание и поддержание конкурентного преимущества авиакомпании на рынке Юго-Восточной Азии;

· выйти к 2005 году по качеству обслуживания пассажиров на мировой уровень;

· обеспечить деятельность аэропорта в соответствии с международными стандартами качества;

· предоставить наивысший уровень обслуживания клиентам авиакомпании при одновременном обеспечении безопасности полетов.

Рассмотрим конкретные примеры разработки системы целей различными зарубежными авиакомпаниями.

В качестве генеральной авиакомпания «Бритиш Эруэйз» выдвинула в середине 80-х годов цель – «Стать лучшей авиакомпанией мира». Такой максимализм, однако, не был подкреплен реальным научно-техническим, производственным и финансовым потенциалом, что, естественно, не позволило этой ведущей английской авиакомпании к намеченному сроку стать мировым лидером на рынке воздушных перевозок.

Скандинавская авиакомпания «САС», занимавшая в 1987 г. лишь 21-е место по числу перевезенных пассажиров, также выдвинула труднодостижимую цель. Лозунг, начертанный большими буквами на стеклянных стенах штаб-квартиры «САС», гласил, что она ставит своей целью войти в пятерку крупнейших авиакомпаний мира. В короткий срок эта компания превзошла многих своих конкурентов по качеству обслуживания авиапассажиров, став признанным законодателем мировых стандартов в этой области. Достигнуто это было благодаря рационально организованной перестройке системы управления, выбору ряда эффективных целевых программ, отлаженной системе информационного обеспечения, стратегического и оперативного взаимодействия и, главное, отработанной системе материального и морального стимулирования творческой активности всего персонала.

В качестве других примеров стратегических целей зарубежных авиакомпаний можно привести следующие. Авиакомпания «ДЖАЛ» (Япония) провозгласила генеральной целью своей деятельности «стать авиакомпанией, которая определяет глобальные тенденции развития воздушного транспорта во всем мире». Авиакомпания «Сингапур Эрлайнз» основной упор в своей стратегии делает на «предоставление наивысшего качества обслуживания клиентам при одновременном обеспечении безопасности, надежности и экономичности». Авиакомпания «Свисэйр» (Швейцария) провозгласила в качестве своей основной цели консолидацию своих партнерских отношений для обеспечения расширения объемов своей деятельности. Авиакомпания «Эр Нью Зиланд» выбрала своей стратегической задачей стать к 2000 году доминирующим авиаперевозчиком в Южно-Тихоокеанском регионе. «Алиталия» делает упор на коренную корпоративную реорганизацию авиакомпании, обновление и расширение своего самолето-моторного парка и агрессивную коммерческую политику.

Система формирования стратегических целей достаточно разнообразна и динамична. В качестве основных аргументов здесь нередко могут выступать целевые ориентиры государственной политики, например, обеспечение обороноспособности страны, поддержка национальной авиационной промышленности, развитие туризма, эпспортно-импортная ориентация, забота об охране окружающей среды, обеспечение занятости, поддержка образовательных, культурных и других программ в тех странах, где фирма ведет торговлю, борьба с терроризмом на воздушном транспорте и т.п.

Дата добавления: 2015-03-29