Стратегическая пирамида

Разработка и планирование генеральной стратегии предполагает выбор фирмой стратегических зон для своей деятельности.

Стратегическая зона - это сегмент рынка (рыночная ниша), на который фирма имеет (или хочет иметь) выход. В качестве стратегической зоны могут выступать не только отдельные рыночные сегменты, но и их сочетание и даже отраслевые рынки товаров или услуг различного иерархического уровня. Именно здесь выявляется потенциальный спрос различных социальных групп на те или иные товары и услуги, в том числе и такие, которые еще не предлагаются на рынке, но ориентированы на решение существующих или перспективных проблем потребителей.

Важно четко определить номенклатуру производства, обеспечить выпуск продукции такого ассортимента, который бы в наибольшей степени обеспечил удовлетворение потенциального платежеспособного спроса на длительную перспективу. Одновременно важно уметь спрогнозировать облик возможного клиента и ту оптимальную цену, которую он будет способен заплатить за приобретаемый товар или оказываемую услугу соответствующего качества. На воздушном транспорте, например, важно при перевозке пассажиров учитывать, на какую клиентуру ориентируется авиакомпания (туристы, бизнесмены, люди, совершающие полеты в силу вынужденных обстоятельств, их возрастной состав, положение в обществе и т.п.), так как от этого зависит компоновка салона самолета, количество мест первого, бизнес или экономического класса, качество обслуживания на земле и на борту самолета. Таким образом, главным ориентиром при формировании базовой стратегии предприятия является достижение конкурентного преимущества в выбранной стратегической зоне.

Анализ стратегических зон на первом этапе проводится предприятием вне связей с его стратегическим потенциалом. Производится оценка перспектив, которые открываются в данном сегменте рынка любому конкуренту. Эта задача решается на этапах маркетингового анализа и маркетингового синтеза. В крупных фирмах в рамках службы маркетинга создаются специальные подразделения, на которые возлагается ответственность за выбор области деятельности стратегической направленности и реализацию коммерческой политики в определенных стратегических зонах. При таком выборе учитываются следующие параметры стратегических зон:

· перспективы их развития, прогнозируемые темпы роста;

· возможность обеспечения рентабельности производства при ориентации предприятия на существующий и потенциальный потребительский спрос в данной зоне;

· ожидаемый уровень нестабильности внешней среды;

· условия конкуренции и наличие системы международного и государственного регулирования и протекционизма.

Выбор стратегических зон позволяет предприятию выстроить стратегическую пирамиду, разработать собственную корпоративную стратегию и таким образом оптимальным образом задействовать имеющийся ресурсный потенциал бизнес-системы.

В крупной (особенно диверсифицированной) бизнес-системе для завоевания устойчивых конкурентоспособных позиций в выбранной стратегической зоне разработка генеральной и локальных стратегий осуществляется в общем случае на четырех иерархических уровнях, представленных на рис. 10.

Представленная пирамида включает в себя совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий.

Корпоративная стратегия является генеральной стратегией бизнес-системы и представляет основу для планирования всех направлений ее деятельности в выбранной стратегической зоне. За ее разработку отвечают руководители высшего звена управления. Здесь решаются ключевые вопросы, связанные с распределением ресурсов между структурными

подразделениями, с развитием партнерских отношений, поглощением фирм-конкурентов, перестройкой организационной структуры, выбором сфер деятельности, диверсификацией, направлением инвестиций, обеспечением синергизма среди всех структурных подразделений и т.п. Корпоративная стратегия принимается советом директоров, она определяет единую стратегическую ориентацию подразделений.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной работы в одной специфической сфере деятельности, в рамках выбранной бизнес-системой стратегической зоны. Для каждой такой сферы деятельности разрабатывается своя базовая бизнес-стратегия. Если производственная деятельность предприятия осуществляется только в одной сфере деятельности (отсутствует ярко выраженная диверси­фикация), корпоративная и деловая стратегии совпадают.

Деловая стратегия – это, по сути, и есть конкурентная стратегия, она нацелена на установление и укрепление конкурентной позиции бизнес-системы на рынке. Ее разработкой занимаются генеральный директор и руководители структурных подразделений. Здесь решаются задачи, связанные с адаптацией ранее выбранной базовой стратегии к изменениям конъюнктуры рынка, повышением конкурентоспособности производимой продукции, решением конкретных стратегических проблем, использованием появившихся шансов и новых возможностей, разработкой системы мотивации персонала, в том числе за инициативу и предприимчивость и т.п. Окончательные решения должны быть одобрены корпоративным руководством или советом директоров.

Функциональная стратегия разрабатывается на основе корпоративной и деловой стратегий и реализуется на уровне отдельного структурного подразделения или в рамках ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Можно выделить, например, стратегию маркетинга, стратегию управления персоналом, стратегию управления финансами, стратегию управления производством (с выделением основных направлений деятельности) и т.д.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой, однако она конкретизирует отдельные детали в общей бизнес-стратегии предприятия и позволяет наметить конкретные мероприятия в пределах возможностей отдельных структурных подразделений по повышению конкурентоспособности производимой продукции и для достижения поставленных перед ними целей. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей структурных подразделений, которые работают в тесном контакте с заместителем генерального директора, курирующего соответствующее направление деятельности. Благодаря этому появляется возможность скоординировать и взаимоувязать между собой отдельные функциональные стратегии, ориентировать их на достижения генеральной цели предприятия и укрепить корпоративную культуру.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам. Она ориентирована на управление ключевыми организационными звеньями и выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, работа с агентами, продажа товаров или услуг, рекламная кампания и т.п.). Несмотря на меньший масштаб, операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план фирмы. Главная ответственность за их разработку ложится на руководителей и менеджеров среднего звена управления, личные амбиции и бизнес-философия которых не должны негативно отражаться на принимаемых решениях.

При разработке корпоративной стратегии любой бизнес-системы решающим фактором является четкое определение ее генеральной цели и подцелей, а также надлежащее и своевременное информирование всех участников стратегического планирования о выбранных подходах. В бизнесе, как в спорте, все разработчики стратегии компании – это одна команда. Они обязаны разрабатывать стратегию в интересах всей компании, учитывая при этом пожелания отдельных структурных подразделений и избегая конфликтных ситуаций и «стратегического беспорядка».

В общем случае возможны три варианта разработки стратегической пирамиды:

· главный стратегический подход, когда руководитель организации сам выступает в качестве архитектора стратегии;

· подход «делегирования полномочий», когда к разработке стратегии привлекается интеллектуальная элита предприятия;

· инициативный подход, когда стратегия выдвигается инициативной группой или штабной структурой.

Поток информации о выборе стратегических направлений должен идти от высшего уровня к нижестоящим хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и оперативный уровни. Только при таком подходе возможно формирование корпоративной культуры и координация стратегий, выработанных на различных уровнях, в единую взаимосвязанную и последовательную систему. В идеале все составные части должны, как в мозаике, плотно на основе консенсуса состыковаться друг с другом, образуя четкую картину стратегических действий. Эта мозаичная картина должна быть постоянно готова к изменению деталей (функциональных и операционных стратегий) для обеспечения стабильности общей идеи (корпоративной стратегии). Благодаря этому должен быть обеспечен баланс между динамичностью и инерционностью стратегического управления.

Рассмотренная выше пирамида тесно увязывает стратегии бизнес-системы с ее целевой ориентацией. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии - на уровне хозяйственных подразделений. Функциональные стратегии позволяют определить задания функциональным отделам, а операционные стратегии - соответствующим оперативным или территориальным структурам. Таким образом, стратегии более низкого уровня управления поддерживают и дополняют стратегии более высокого уровня и вносят свой вклад в достижение генеральной цели всей бизнес-системы.

Дата добавления: 2015-03-29