Сущность, цели и задачи финансового планирования

ТЕМА ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Фирсова А.А.

ЖЕЛАЮ УСПЕХОВ!!!

[1] Экономическая рентабельность отличается от обычной рентабельности тем, что учитывает расходы на привлечение собственного капитала.

[2] MVA = Рыночная стоимость капитала компании – Балансовая стоимость капитала компании.

……….

Основными задачами финансового планирования в организации являются:

> обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами произ­водственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

> определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

> выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибы­ли за счет экономного использования денежных средств;

> установление рациональных финансовых отношений с бюд­жетом, банками и контрагентами;

> соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

> контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью организации.

Финансовый план призван обеспечить финансовыми ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта и оказывает большое влияние на экономику организации. Это обусловлено це­лым рядом обстоятельств.

1. В финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностя­ми и в результате корректировки достигается материально-финан­совая сбалансированность.

2. Статьи финансового плана связаны со всеми экономически­ми показателями работы организации и увязаны с основными раз­делами предпринимательского плана:

> производством продукции и услуг;

> научно-техническим развитием;

> совершенствованием производства и управления;

> повышением эффективности производства;

> капитальным строительством;

> материально-техническим обеспечением;

> трудом и кадрами;

> прибылью и рентабельностью;

> экономическим стимулированием и т.п.

Таким образом, финансовое планирование оказывает воздейст­вие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посред­ством выбора объектов финансирования, направления финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на марке­тинговые, производственные и другие планы хозяйствующего субъ­екта. Никакие финансовые прогнозы не обретут практическую цен­ность до тех пор, пока не проработаны производственные и марке­тинговые направления деятельности. Финансовые планы будут не­реальны, если маркетинговые цели не конкретны, а следовательно, труднодостижимы. Неприемлемость финансовых планов выявится при нарушении согласованности и направленности финансовых целей в краткосрочном и долгосрочном аспектах.

Финансовое планирование является производной от миссии ор­ганизации и общей его стратегии. Комплексный характер финансо­вого планирования представлен на рис. 1.

Объектом финансового планирования организации выступают все виды ее деятельности: текущая (операционная), инвестицион­ная и финансовая и их отдельные показатели:

> выручка от продажи продукции;

> прибыль и ее распределение;

> объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;

> взносы в государственные внебюджетные фонды в форме единого социального налога;

> объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;

> объем капитальных вложений и источники их финансирования;

> плановая потребность в оборотных средствах и финансирова­ние их прироста.

Процесс финансового планирования организации подразделяет­ся на шесть основных этапов:

1) расчет показателей и составление документов финансовой отчетности;

2) определение потребностей во внеоборотных и оборотных ак­тивах;

3) прогнозирование необходимого объема финансовых ресурсов, мобилизуемых из внутренних и внешних источников;

4) осуществление контроллинга за реализацией плана;

5) разработка процедур корректировки основного финансового плана;

6) создание системы мотивации менеджеров.

На практике финансовые менеджеры считают процесс финан­сового планирования сложным и трудоемким. Также опытные фи­нансовые менеджеры уверены в том, что результаты финансового планирования не всегда достаточно надежны. Проведенный недав­но опрос финансовых менеджеров американских корпораций пока­зал, что только 45% из них удовлетворены результатом финансового планирования, однако 90% убеждены, что он излишне сложен и громоздок. Вместе с тем более 70% профессионалов считают, что финансовое планирование — это наиболее важное направление финансового менеджмента, способствующее достижению успехов в будущем.

Нередко организации тратят много времени и денежных ресур­сов на сбор и интерпретацию данных при формировании финансовых планов. Между тем практика показывает, что более 25% ин­формации, собранной и обрабатываемой менеджерами, не оказыва­ет влияния на эффективность деятельности компании. Для ускоре­ния процесса планирования и сокращения его трудоемкости разра­ботана «система сбалансированных показателей». Это — одна из наиболее популярных в настоящее время сис­тем автоматической поддержки и оценки эффективности управлен­ческих решений и стимулирования менеджмента. Она была создана в 90-х годах прошлого столетия на Западе и изложена в трудах аме­риканских экономистов Нортона и Каплана. Система позволяет по­высить результативность управленческой деятельности и в целом эффективность организации.

Суть системы сбалансированных показателей состоит в опреде­лении нескольких жизненно важных показателей и на их основе сбалансированной системы, позволяющей эффективно измерять и оптимизировать деятельность организации. При оценке эффектив­ности учитываются прошлое, настоящее и будущее бизнеса, а также потребности покупателей, акционеров и работников компании. До­казано, что измерение всех подряд показателей способно нанести не меньший ущерб, чем полный отказ от их измерения. Отсюда ключом к успеху финансовых менеджеров является идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП) сохраняет тради­ционные финансовые показатели, в которых отражены историче­ские аспекты деятельности организации в прошлом, и дополнена системой оценок перспектив организации. Разработка показателей, формирующих систему управления эффективностью организации на основе практики лучших западных компаний, отражает как ми­нимум следующие четыре блока:

> финансовые;

> взаимоотношения с покупателями

> внутренние бизнес-процессы;

> обучение и развитие персонала.

Четыре названные группы показателей представляют собой минимальный набор, отражающий деятельность организации. Набор этих показателей зависит от вида бизнеса (строительство, торговля, производство), в котором выступает рас­сматриваемая организация, и выбранных ею ключевых факторов успеха. В некоторых случаях целесообразно расширить блоки пока­зателей, добавив оценку эффективности деятельности поставщиков, эффективность ценовой политики и т.п.

Таким образом, использование ССП расширяет горизонт целей каждой организации далеко за рамки финансовых показателей. Топ-менеджеры имеют возможность оценить, насколько успешно работает компания над удовлетворением потребностей сегодняшних и будущих покупателей, с одной стороны, а с другой — что следует предпринять для того, чтобы расширить внутренние возможности организации и увеличить инвестиции в персонал, производство, управление с целью улучшения конечных результатов в будущем. ССП сочетает в себе оценку текущей деятельности организации с краткосрочными и долгосрочными финансовыми перспективами в условиях жесточайшей конкуренции на рынке.

Дата добавления: 2015-03-31