Текущее финансовое планирование посредством бюджетирования

Принятие краткосрочных финансовых решений для менеджеров организации в определенной мере легче, чем принятие долгосрочных, однако это не означает, что они менее важны. Организация может выявить достаточно привлекательные направления для осу­ществления инвестиций, определить оптимальное соотношение собственного и заемного капитала, разработать эффективную диви­дендную политику и не достичь успеха, потому что все эти страте­гические решения не были подкреплены достаточным обеспечени­ем денежных средств.

Основная цель текущего финансового планирования — обеспе­чение финансовыми ресурсами деятельности организации и эффек­тивное использование временно свободных денежных средств.

Основные требования, предъявляемые к текущим финансовым планам, выявленные анкетированием финансовых директоров ор­ганизаций, являются: реальность (30%), оперативность составления (20%), «прозрачность» (20%), взаимосвязь долгосрочных и краткосрочных планов (15%), финансовая реализуемость (10%), комплексность (5%)..

Разработка эффективного текущего финансового плана на прак­тике связана с анализом альтернативных вариантов, основанных на различных допущениях. Этому в наибольшей степени соответствует прогрессивная технология финансового планирования — система бюджетирования.

Бюджетирование — это система управления организацией по­средством совокупности взаимосвязанных бюджетов, полностью отражающих в стоимостных показателях контролируемые процессы деятельности.

Основой бюджетирования является бюджет, который представ­ляет собой план распределения ограниченных финансовых ресурсов на достижение текущих целей хозяйствующего субъекта.

Наиболее широкую известность бюджетирование получило в западной практике в 70-х годах XX в. Процедура составления бюд­жетов разрабатывалась конкретно для целей каждой компании. Классическим примером успешного ведения бизнеса при помощи системы бюджетирования стала американская компания IBM. Про­изводительность каждого структурного подразделения и любого ме­неджера по продажам в компании была четко распланирована на год вперед и зафиксирована трудовым контрактом. Это позволило компании IBM к 1973 г. достигнуть значительного лидерства на мировом рынке производства компьютеров.

Применение бюджетирования в отечественной практике финан­сового планирования позволяет создавать основы:

> текущего планирования и принятия организацией обосно­ванных управленческих решений;

> контроля за финансовым состоянием организации;

> укрепления финансовой дисциплины и подчинения интере­сов отдельных структурных подразделений интересам органи­зации в целом.

Преимущества системы бюджетирования:

> планирование бюджетов структурных подразделений осуще­ствляется по месяцам, что позволяет точно рассчитать пока­затели объема доходов и расходов и значительно сэкономить денежные ресурсы организации;

> в рамках принятых бюджетов всем структурным подразделе­ниям организации предоставлены большие полномочия в расходовании средств;

> минимальное число рассчитываемых показателей бюджетов снижает трудовые затраты финансовых служб и повыпадает ка­чество финансового планирования.

Основными принципами бюджетирования являются:

> согласованность целей (предусматривает балансированле всех факторов производства для достижения намеченных задач);

> делегирование ответственности (подразумевает передачу от­ветственности от менеджеров высших к менеджерам низших звеньев вместе с полномочиями);

> гибкость (предполагает включение в систему наряду со ста­тичными бюджетами гибких бюджетов, с помощью которых рассчитывается оптимальный объем продаж).

Задачи текущего финансового планирования, которые могут быть решены при помощи системы бюджетирования, одновременно направлены и на достижение стратегических финансовые целей любого хозяйствующего субъекта (табл. 1).

Таблица 1 – Взаимосвязь бюджетирования с финансовыми целями организации

Цели финансового менеджмента	Целевые показатели	Задачи бюджетирования
Рост бизнеса	Рост объемов продаж	Контроль за дебиторской задолженностью Определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов Контроль ликвидности организации
Достижение рентабельности	Норма прибыли	Сравнительный анализ рентабельности видов деятельности Установление лимитов затрат и норм расхода с целью их сокращения Определение оптимального соотношения «цена – объем продаж»
Рост стоимости компании	Рыночная стоимость организации	Контроль за доходностью активов организации Сравнительный анализ массы и динамики прибыли по видам деятельности

В зависимости от типа организации и особенностей ее деятель­ности выделяют разные подходы к построению бюджетов:

> построение бюджетов «снизу вверх» предусматривает сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к ме­неджерам низшего уровня и далее к руководству организации. На базе этих планов топ-менеджеры определяют финансовые цели организации. Основной недостаток такого подхода — его трудоемкость и опасность включения структурными под­разделениями в составляемый бюджет некоторого запаса, так как при последующем согласовании топ-менеджеры сократят расходы этого подразделения;

> построение бюджетов «сверху вниз» осуществляется исходя из целей, намеченных руководством организации. А ответствен­ность за достижение этих показателей несут той стратегии развития, а затем используется подход «снизу вверх» для составления и уточнения бюджетов.

Как правило, на практике чаще применяются комбинированные варианты бюджетирования.

Система бюджетного планирования кроме процесса формирова­ния бюджетов и ответственности за их исполнение включает разра­ботку финансовой структуры организации. С этой целью выделяются центры финансовой ответственности и центры финансового учета.

Формирование финансовой структуры — наиболее ответственный этап. На этом этапе необходимо выделение функций и их закреп­ление за структурными подразделениями, построение иерархиче­ской связи.

Выбор финансовой структуры — это выбор объекта бюджетиро­вания, от которого в последующем зависит:

> какие виды бюджетов будут использоваться;

> какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять;

> каким должен быть порядок консолидации бюджетов струк­турных подразделений и системы бюджетирования;

> каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об ис­полнении бюджетов и их последующей корректировки.

В финансовой структуре выделяют различные центры финансо­вой ответственности и центры финансового учета.

К центрам финансовой ответственности (ЦФО) относят те структурные подразделения организации, которые реально влияют на все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты — и несут ответственность за них. Конечная цель любого ЦФО — максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО:

> региональная или производственная изолированность хозяй­ственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т.п.);

> объемы производства (более 1 млн руб., 1 млн долл., свыше 1000 шт. изделий и т.п.);

> способность или готовность структурного подразделения са­мостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю, например маркетинговая служба);

> возможность нести полную ответственность за затраты, дохо­ды и денежные потоки от реализации своей продукции и ока­зания услуг.

Наиболее распространенными центрами финансовой ответст­венности, создаваемыми организациями на практике, являются центры затрат, прибыли, доходов и инвестиций.

Центры финансового учета (ЦФУ) — это те структурные подраз­деления организации, которые реально не влияют на общий резуль­тат ее деятельности. В качестве ЦФУ могут выступать как основ­ные, так и вспомогательные службы организации, ответственные за производственные процессы. Для них составляются лишь некото­рые вспомогательные бюджеты.

В составе ЦФО может быть несколько мест возникновения за­трат (МВЗ), представляющих затраты отдельных подразделений организации, на основании которых рассчитываются операционные бюджеты.

Традиционная структура системы бюджетов в организации представлена на рис. 4, на котором отражены взаимосвязь между отдельными бюджетами и последовательность разработки общего (консолидированного) бюджета организации.

Результатом процесса бюджетирования является разработка ге­нерального, сводного бюджета, охватывающего всю деятельность организации. Его цель — консолидация частных бюд­жетов всех структурных подразделений организации. Генеральный (сводный) бюджет включает в себя операционные, инвестиционный и финансовые бюджеты.

В операционных бюджетах планируются будущие расходы и до­ходы от текущей деятельности организации за бюджетный период. Он является планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) организации на пла­нируемый год. К операционным бюджетам относят бюджет продаж, производства, запасов готовой продукции, общепроизводственных и управленческих расходов, коммерческих расходов, закупок.

Инвестиционный бюджет освещает вопросы обновления и вы­бытия внеоборотных активов и является планом капитальных за­трат и долгосрочных финансовых вложений организации на бюд­жетный период.

В финансовых бюджетах составляется бюджет прибылей и убыт­ков, прогноз бухгалтерского баланса, бюджет движения денежных средств. Финансовые бюджеты — это планы, в которых отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

На начальном этапе процесса бюджетирования разрабатываются операционные бюджеты, основной из которых — бюджет продаж. Он содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене руководители нижестоящих звеньев. Такой подход также не лишен недос­татка: у менеджеров низшего звена отсутствует информация о стратегических показателях, стоящих перед организацией;

> комбинированный вариант сочетает в себе оба подхода по­строения бюджета, рассмотренных ранее. Вначале реализуется подход «сверху вниз» при определении миссии и вторичных целей организации, исходя из рыночных прогнозов и приняи ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что его составлением занимается отдельное подразделение со своей инфраструктурой, профессио­нально исследующий рынок данного продукта, спрос и предложе­ние на нем и т.д. Как правило, эти вопросы находятся в компетен­ции отдела маркетинга. Качество составления бюджета продаж непо­средственным образом влияет на весь последующий процесс бюдже­тирования и определяет результаты успешной работы компании.

При составлении бюджета продаж маркетологи прежде всего должны ответить на вопросы: что, как и для кого, которые находят отражение в финансовых показателях:

> объем реализованной продукции;

> цена продукции;

> удельный вес продукции, оплаченный в текущем месяце и следующими за ним;

> безнадежная дебиторская задолженность.

Также необходимо тщательно прогнозировать потребность рын­ка в данном продукте и оценить перспективу продаж как минимум на два-три года.

Прогноз объема продаж — необходимый предвари­тельный этап работы по подготовке бюджета продаж. Он превраща­ется в бюджет продаж в том случае, если руководство организации считает, что прогнозируемый объем может быть достигнут. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. К основным микроэко­номическим факторам, влияющим на показатели прогноза объема продаж, относятся:

> объем продаж предшествующих периодов;

> величина производственных мощностей;

> зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

> рентабельность продукции;

> результаты исследования рынка;

> стоимость рекламной кампании;

> ценовая политика;

> качество продукции;

> сезонные колебания спроса.

Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися у организации производственными мощностями. Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях.

На основе бюджета продаж составляется график поступлений де­нежных средств от продаж. В нем отражается ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета движения денежных средств (БДДС). График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж рас­считывается на основе коэффициентов инкассации, показывающих, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в различные периоды с учетом безнадежных долгов.

В бюджете коммерческих расходов детализируются все предполагаемые расходы, связанные с реализацией продукции и услуг в буду­щем периоде. Такие расходы, как комиссионные и транспортные за­траты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата торговых представителей, являются постоянными.

Большинство затрат на реализацию продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, величина которых зави­сит от жизненного цикла данного продукта. Исключение составля­ют арендные платежи за складские помещения.

Коммерческие расходы группируются исходя из следующих признаков:

> типа продукции;

> типа покупателей;

> географии сбыта.

Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затра­ты на подработку, упаковку, транспортировку, хранение, складиро­вание и страхование товаров.

После определения планируемого объема продаж в натуральном выражении составляется бюджет производства, показывающий, ка­кое количество единиц продукции или услуг необходимо произве­сти для обеспечения планового объема продаж и необходимого Уровня запасов.

Бюджет производства представляет собой план выпуска продук­ции в натуральных показателях. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода. Форма бюджета производства показана в табл. 5.9.

На основе данных бюджета производства составляется бюджет производственных запасов, который содержит информацию, необхо­димую для подготовки двух заключительных финансовых докумен­тов основного бюджета:

> прогноза отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

> прогноза балансового отчета в части подготовки данных о со­стоянии нормируемых оборотных средств (сырье, материалы и запасы готовой продукции) на конец планируемого периода.

Форма составления бюджета производственных запасов пред­ставлена в табл. 5.10.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе бюджета продаж и бюджета производства. Плановые потребности в закупке и использовании материалов могут быть рассчитаны как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах.

В бюджете прямых затрат на материалы определяются сроки за­купки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения плана производства. Объ­ем расходования материалов определяется на основе бюджета про­изводства с учетом величины остатков материальных запасов.

Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности поставщикам материалов, отраженных в графике оплаты.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ста­вок оплаты труда основного производственного персонала. В бюд­жете прямых затрат на оплату труда основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: фиксирован­ную и сдельную.

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то не­обходимо определить сроки ее погашения в соответствии с графи­ком.

Следующий этап составления операционных бюджетов — расчет бюджета общепроизводственных расходов, представляющий собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, необходимых для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Составление бюджета общепроизводственных расходов пресле­дует две цели:

> интеграцию всех бюджетов общепроизводственных расходов, разработанных менеджерами по производству продукции;

> аккумулирование этой информации и расчет на ее основе нормативов расходов на предстоящий плановый период.

Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из по­требностей производства, переменная — определяется на основе нормативов (например, от трудозатрат основных производственных рабочих).

Бюджет управленческих расходов представляет собой детализи­рованный план текущих операционных расходов, отличных от рас­ходов, непосредственно связанных с производством и реализацией, но необходимых для поддержания деятельности организации в це­лом в будущем периоде. Разработка такого бюджета является ис­точником информации для контроля за управленческими расходами и подготовки бюджета движения денежных средств. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты, а пере­менная часть затрат, если и присутствует, то планируется как про­цент от объема продаж.

На основе подготовленных операционных бюджетов разрабаты­вается прогноз себестоимости реализованной продукции.

Заключительным этапом бюджетирования в организации явля­ется составление основных (финансовых) бюджетов. Бюджет при­былей и убытков — первый из документов основного бюджета, по­казывающий, какую прибыль (при каких затратах) получит органи­зация в плановом периоде.

Движение денежных средств — один из наиболее важных аспек­тов текущей деятельности организации. Бюджет движения денеж­ных средств разрабатывают после того, как все операционные бюд­жеты и прогнозный бюджет прибылей и убытков уже завершены.

Бюджет движения денежных средств представляет собой план поступления и выплат денежных средств в планируемом периоде.

В итоге этот бюджет показывает ожидаемый остаток денежных средств на расчетном счете и отражает финансовое положение ор­ганизации в каждом месяце планируемого периода.

На основе бюджета движения денежных средств определяются периоды дефицита и излишка денежных средств, так как большой остаток денежных средств на расчетном счете означает, что они не были использованы эффективно. Дефицит денежных средств ука­зывает на финансовую неустойчивость и низкую ликвидность организации в плановом периоде. Для предупреждения таких случаев необходимо тщательно планировать движение денежных средств по видам деятельности, составляя бюджет.

Поступления денежных средств от основной деятельности рас­считываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, а выплаты — на основе изменений кредиторской задолженности. От­дельно рассчитываются поступления и выплаты от инвестиционной и финансовой деятельности.

Последним шагом в процессе бюджетирования является разработка прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, который обобщает данные всех основных бюджетов. Именно на этом этапе руководство организации должно решить, принять ли предлагаемые бюджеты или изменить их, пересмотрев отдельные час­ти. Для прогноза баланса используются величина нормируемых обо­ротных активов (сырье и материалы, незавершенное производство и готовая продукция) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Для прогноза стоимости основных средств используются имею­щиеся в организации инвестиционные проекты. Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой кредиторской за­долженности и прочих текущих пассивов.

Расхождение активной и пассивной частей прогнозного баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. В случае недостатка финансирования руководством организации принима­ются решения о дополнительном финансировании.

Процесс бюджетирования без контроля за выполнением бюдже­тов полностью теряет свою ценность. Контроль за выполнением бюджетов — неотъемлемая часть планирования. Он сопровождает весь процесс реализации планов и является важным инструментом управления финансами организации, так как охватывает все виды деятельности и обеспечивает достижение целей, намеченных пер­спективными финансовыми планами. Контроль основан на надеж­ной оперативной информации об исполнении бюджетов организа­ции и анализе выявленных отклонений от запланированных пока­зателей, который представляет собой своеобразный мониторинг финансового состояния организации. Он позволяет осуществлять последующую корректировку вариантов планов и принимать опера­тивные управленческие решения по ликвидации возникших откло­нений.

Простой анализ отклонений предполагает сопоставление бюд­жетных показателей и их фактических значений. Если отклонения имеют существенный характер, то финансовый менеджер вносит соответствующие коррективы в бюджет последующих периодов. При выявлении несущественных отклонений ими пренебрегают. Критерием существенности отклонений являются конечные итого­вые бюджетные показатели, например, объем продаж.

Более сложный — анализ отклонений, ориентированный на принятие последующих управленческих решений. Он осуществляет­ся на базе детального факторного анализа влияния различных от­клонений на величину конечных итоговых бюджетных показателей. Такой анализ позволяет выявить, в каком центре ответственности допущены существенные отклонения, требующие принятия сроч­ных управленческих решений и корректировки показателей.

Дата добавления: 2015-03-31