Стратегии в агрегатном планировании

СОДЕРЖАНИЕ АГРЕГАТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Термин «агрегирование», применяемый к агрегатному плану, означает объединение (укрупнение) соответствующих ресурсов в общий, объединяющий все отдельные названия. Данные прогно­зируемого спроса, производственной мощности, общего состоя­ния запасов, численности рабочих, относительного количества единиц материального потока и пр. используются разработчиком плана для определения темпа выпуска продукции предприятиями фирмы пли ее рабочими центрами в течение планового периода от трех до 18 месяцев. Такой план, в принципе, может быть составлен для производственных предприятий, для госпиталей или компании, печатающей и распространяющей эту книгу.

Возьмем, например, компанию, производящую н качестве ос­новного бизнеса различные модели микрокомпьютеров такие как: переносные микрокомпьютеры; настольные микрокомпьютеры; многооперационные компьютеры с высокоскоростными элементами; домашние игровые ПВМ.

Агрегированный план трех кварталов для такой компании может быть представлен следующим выпуском всего семейства микрокомпыотеров.

Квартал 1 – й:	Квартал 2 – й:	Квартал 3 – й:
январь февраль март	апрель май июнь	июль август сентябрь
1500 1200 1100	1000 1300 1500	1800 1500 1400

Для компании, ориентированной на сервис, которая обеспечи­вает обучение менеджеров работе на микрокомпьютерах, можно рассмотреть следующий пример. Фирма предлагает обучение ра­боте с несколькими компьютерными языками и нанимает на работу несколько преподавателей, чтобы удовлетворить спрос на обучение со стороны бизнесменов и правительственных чиновни­ков, которые нуждаются в таких знаниях. Спрос на обучение имеет тенденцию к снижению в праздничные дни и летом, когда начинаются отпуска. Отреагировать на изменения спроса компа­ния может увеличением найма или увольнением преподавателей, рекламой, чтобы увеличить спрос в затихающие сезоны, или заключением подрядов на работу с другими обучающими агент­ствами во время пиковых периодов. Однако подряды могут от­крыть дверь конкуренции и усилят риск потерять клиентов.

Заметим, что в обоих случаях планирующий процесс менеджер принимает решение в терминах среднесрочной мощности, не входя в детали конкретных компьютерных языков или состава обучаемых.

Агрегатное планирование является частью значительно большей системы планирования, поэтому понимание интерфейса (связей) между планом и несколькими внутренними и внешними факторами послужит большему пониманию всей проблемы.

Рис. 8.2 показывает, что операционный менеджер не только получает информацию о входных параметрах из отдела прогнози­рования спроса, но он имеет дело также с информацией о финан­сах, персонале, мощности и доступности источников исходных материалов и сырья.

В условиях производственной среды результирующий главный производственный план является основой системы планирова­ния, удовлетворяющей требования в исходных материалах и узлах (MRP), которая обеспечивает адресные поставки или производст­во деталей, узлов или других необходимых компонент для завер­шения изготовления конечного продукта. Дальнейшая детальная разработка планов загрузки рабочих мест и изготовления изделий. является финальным шагом, выполняемым в рамках системы производственного планирования.

Существует несколько вопросов, на которые операционный менеджер должен ответить, когда разрабатывается агрегатный план.

1. Должны ли использоваться запасы (заделы), чтобы отреаги­ровать на изменения спроса в течение планового периода?

2. Должны ли изменения спроса сопровождаться изменениями в численности рабочих?

3. Должны ли использоваться дополнительные наемные рабо­чие на определенные периоды или применяться сверхурочные работы либо, наоборот, в период флуктуации спроса допустимы простои рабочих и оборудования?

4. Должны ли использоваться субподрядчики в период флук­туации, с тем, чтобы сохранить без изменений основную числен­ность рабочих?

5. Должны ли цены или другие факторы быть изменены, чтобы повлиять на спрос?

Все эти законные стратегии планирования доступны для ме­неджмента. Они включают манипулирование запасами (заделами), темпом производства, уровнем использования труда, мощностью и другими управляющими переменными. Когда во времени изме­няется только одна переменная, мы используем то, что называется чистой стратегией. Обычно используется набор (смесь) стратегий для того, чтобы достичь выполнимого плана производства. Рас­смотрим каждую из восьми чистых стратегий более детально.

Первые пять из перечисленных ниже называются пассивными стратегиями, потому что они не предусматривают воздействий, изменяющих спрос, и реагируют на флуктуации спроса, управляя внутренними ресурсами.

Последние три являются активными стратегиями, прибегая к которым фирмы пытаются воздействовать на рисунок спроса на протяжении планового периода.

Чистые стратегии. 1. Управление уровнем запасов (заделов). Менеджеры могут увеличивать незавершенное производство и запасы в периоды снижения спроса, чтобы встретить высокий спрос в будущие периоды. Если мы принимаем эту чистую стра­тегию, то должны согласиться с тем, что затраты на хранение, страховку, ручную перевозку, старение, а также мелкие кражи и капитальные вложения увеличатся (эти затраты обычно изменя­ются в пределах 5 – 50 % на штуку ежегодно). С другой сторо­ны, когда фирма входит в период увеличивающегося спроса, не­хватка продукции ведет к потере продаж в результате неудовлет­ворительного обслуживания покупателей в течение длительного времени.

2. Варьирование численности рабочих наймом и увольнением. Один из путей отслеживания спроса – это найм и увольнение производственных рабочих, чтобы выровнять темп производ­ства. Но часто новые рабочие нуждаются в обучении и овладении навыками работы, поэтому средняя производительность временно падает, пока эти рабочие не адаптируются на фирме. Увольнения или «прижигание», конечно, снижает моральный дух рабочих и может привести к снижению обшей производитель­ности.

3. Варьирование темпов производства путем использования сверх­урочного времени или времени простоев. Иногда оказывается воз­можным сохранять постоянную численность рабочих, изменяя продолжительность рабочего времени. Когда же спрос возрас­тает очень быстро и значительно, возможность управлять темпа­ми производства с помощью сверхурочной работы уменьшается. Затраты на оплату сверхурочной работы возрастают, и длитель­ные сверхурочные работы изнашивают рабочих, что проявляется в снижении общей производительности труда. Сверхурочная ра­бота связана также с необходимостью содержать производствен­ное оборудование в готовности, в частности, нагревательные и охладительные системы, что приводит к дополнительным за­тратам.

4. Субподряд. Фирма также может приобретать дополнитель­ные временные мощности, заключая субподряд на выполнение отдельных работ в пиковые периоды спроса. Субподряд, однако, имеет несколько неприятных моментов. Во–первых, это недешево, во–вторых, это риск открыть дверь конкурента для своих клиентов и, в–третьих, очень трудно найти совершенную подрядную орга­низацию, доставляющую качественные изделия вовремя.

5. Использование временно нанимаемых рабочих. Временные ра­бочие особенно в секторе обслуживания могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде. Это очевидно для ресторанов быстрого обслуживания, хранилищ розничных това­ров и супермаркетов.

6. Воздействие на спрос. Когда спрос низкий, компания стара­ется воздействовать на спрос, прибегая к рекламе, приемам про­движения товаров, увеличивая персональные продажи и снижая цены. Авиакомпании и отели объявляют о снижении цен на длительный отдых и сезонные понижения цен; телефонные ком­пании снижают тарифы на ночные переговоры; некоторые кол­леджи понижают возрастной ценз для желающих учиться, чтобы заполнить классы; кондиционеры не так дороги зимой. Специальная реклама, приемы продвижения товара, продажи и ценообра­зование не всегда способны установить баланс между спросом и производственной мощностью.

7. Задержка выполнения заказа в период высокого спроса. Задер­жанные заказы – это заказы на товары или услуги, которые при­нимаются фирмой, но не могут быть (с какой – либо целью или случайно) выполнены в тот же момент. Если покупатели соглас­ны ждать, не изменяя своего мнения о фирме или не снимая заказа, «задержание заказов» является вполне возможной страте­гией. Многие автодилеры сознательно задерживают выполнение заказов. Но этот прием малоприменим для продажи большинства потребительских товаров.

8. Производство разносезонных изделий. Стратегия широко ис­пользуемая, сглаживающая отклонения в хозяйственных результа­тах. Примерами могут служить компании, которые изготавливают одновременно обогревающие печи и кондиционеры или газоно­косилки и снегоочистители. Такие компании следуют этой стра­тегии вовлечения в сервисное обслуживание или производство товаров, находящихся далеко за пределами их профессиональной компетенции или несоответствующих требованиям рынка.

В табл. 8.1 показаны преимущества и недостатки этих восьми стратегий.

Смешанные стратегии. Хотя каждая из этих чистых стратегий может привести к экономящему затраты агрегатному плану, ком­бинация их (называемая смешанной стратегией) часто срабатыва­ет лучше. Смешанные стратегии используют комбинацию переменных, позволяющую получить наиболее соответствующий дей­ствительности производственный план.

Например, фирма может использовать в качестве своей стра­тегии следующую комбинацию: сверхурочное время, субподряд и управление уровнем запасов. Очевидно, что существует множест­во комбинаций различных возможных стратегий, анализ которых представляет для менеджера важнейшую профессиональную зада­чу. Тем более что отыскание так называемого «оптимального» агрегатного плана не всегда гарантировано.

Выбор смешанной стратегии будет иным для сервисных фирм, так как они не могут создавать запасы. Субконтракт, как отмеча­лось, опасен, поскольку субподрядчики могут «увести» клиента. Поэтому сервисные фирмы обычно строят агрегатные планы, основанные на изменении персонала. Они осуществляют это с помощью перекрестного многопрофильного обучения и ротации персонала, изменяя рабочее расписание и используя также вре­менно нанимаемый персонал.

Планирование уровня. Планирование уровня, или планирова­ние уровня мощности, является стратегией, популяризируемой японцами и их желанием «использовать жизненный цикл». Пла­нирование уровня опирается на агрегатные планы, в которых днев­ные мощности из месяца в месяц одинаковы. В результате фирмы, такие как «Тойота» и «Ниссан», поддерживают производственные системы на одинаковых нормативных уровнях. Они могут позво­лить товарным запасам готовых автомобилей подниматься вверх или опускаться вниз, выравнивая разницу в месячном спросе и объеме производства, или предоставить сотрудникам другую воз­можную работу внутри фирмы, если это необходимо. Их филосо­фия такова: постоянная занятость обеспечивает требуемое качество, уменьшает число невыходов на работу, текучесть кадров и вовлекает большое число работающих в сотрудничество для до­стижения общего выигрыша.

Планирование уровня обычно обеспечивает снижение затрат на производство в большей степени, чем другие стратегии: отме­чается тенденция повышения опыта у рабочих, затраты на прием, увольнение рабочих и сверхурочные работы минимальны, опе­рации выполняются более равномерно, с меньшим числом за­пусков.

Дата добавления: 2015-03-31