Управление изменениями в организации

Развитие орг-ции происходит поэтапно, начиная от стадии становления через стадию финансирования, развития и кончая стадией кризиса или предбанкротного состояния. На всех этих стадиях происходят изменения в потенциале орг-ции. Постепенно происходит накопление количественных св-в, а затем кол-во переходит в кач-во, и орг-ция получает развитие, совершенствуя свой потенциал.

Опыт консультационных фирм Запада показал, что рук-ли обычно принимают решения 5 типов, касающихся изменений:

1.Цели орг-ции (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)

2.Изменение орг.структуры управления орг-ции

3.Изменение распределения ресурсов

4.Изменение использования персонала орг-ции

5.Изменение технологии пр-ва

Каждое решение, касающееся изменения в одном из 5этих случаев, неизбежно требует принимать решение минимум ещё по одному случаю или по всем остальны 4.

Модель процесса управления изменениями:

1. Диагностика состояния орг-ции, подразделения, какой-либо проблемы

2. Изучение механизма функционирования обратной связи в данной орг-ции, подразделении,при решении какой-либо проблемы. Контроль за каким-л.изменением обязательно требует применения обратной связи на каждом этапе изменения. Цель – получение полной, своевременной, достоверной и с наименьшими затратами информации о результатах изменений на каждом из этапов.

3.Образование и повышение квалификации тех лиц, которые будут осуществлять изменения в организации. Они должны знать цели орг-ции, направления изменений, затраты и рез-ты изменений, которые намечено получить.

4.существление изменений орг.структуры упр-ния

5.Проведение консультаций по совершенствованию орг.процессов, орг.связей

6.Формирование группы работников, которые будут осуществлять и контролировать ход осуществления изменений

7.Орг-ция взаимодействия между группами, осуществляющими изменения.

Кроме того применяются различне методы и способы стиулирования изменений воздействия на тех, кто осуществляет изменения и на тех, кого эти изменения затронут:

- рук-во орг-ции осознает необ-ть и неизбежность изменений и создает механизм, побуждающий работников орг-ции согласиться с предстоящими изменениями, положительно реагировать на них.

- рук-во орг-ции осознает необ-ть и неизбежность изменений, но не знает, какие это д/б перемены, как они будут осуществляться и какие рез-ты принесут.

- для принятия правильных решений в связи с предстоящими изменениями необ-мо осуществить диагностику состояния орг-ции, собрать нужную инфо, проанализировать её и сделать соответствующие выводы

- на основе анализов следует принять соответствующее решение по поводу предстоящих изменений и разработать с-му контроля за ходом изменений, установив ответственных за каждый этап изменений.

- при необ-ти следует провести эксперимент

- разраб-ся с-ма стимулирования организаторов изменений, а также тех работников, которые поддержат эти изменения.

Причины сопротивления работников предстоящим изменениям:

1.Люди опасаются, что изменения приведут к личным потерям для них

2. Люди уверены, что любое изменение в работе нежелательно, непредсказуемо и затронет их жизненные интересы

Дата добавления: 2015-04-24