Основные этапы развития СМ. Сравнит-й ан. стратег-го и опреатив-го управления

Сущность и методы стратегического менеджмента. Сравнительный анализ стратегического и оперативного управления.

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпо­ративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планиро­вание, стратегическое планирование и стратегический ме­неджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, осо­бенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руково­дители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы разви­тия своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансо­вой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направ­ленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закры­тая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых мето­дов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и струк­тура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов ха­рактерными условиями хозяйствования американских компаний яв­лялись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планиро­вания и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При долгосрочное планиро­вание основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, опреде­лялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снаб­жению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы.

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованно­го управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономичес­кая обстановка во многих промышленно развитых странах существен­но изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с ко­торыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланирован­ные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изме­няющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

В системе стратегического планирования отсут­ствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изуче­ния будущего методом экстраполяции. Во главу угла стратегического планирования по­ставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель страт-го план-я заключ-ся в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Страт. мен-т. К 1990-м годам большинство кор­пораций по всему миру начали переход от стр-го план-я к стр-го менеджменту. Страт. мен-т опред-ся как комплекс не только страт. управленч-х реш-й, определ-щих долговр-е развитие орг-ции, но и конкрет-х действий, обеспеч-щих быстрое реагир-ие пред­приятия на изменение внеш. конъюнктуры, к-е может повлечь за собой необх-сть страт-го маневра, пересмотр полей и коррек-ку общего направ-я развития.

Таким образом, стратегический менед­жмент – это с-ма, к-я включает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Сравнит.ан.стратег-го и операт-го мен-та.

Хар-ка	Оперативный мен-т	Стратегический мен-т
1.Миссия, предназначение	Пр-во тов.и усл. с целью получения прибыли	Выживание о/ии в долгосроч.перспективе посредством устранения дисбаланса с окружением, позволяющее решать проблемы заинтересованных в д-ти о/ии лиц.
2.Объект внимания концепции мен-та	Взгляд вовнутрь о/ии, поиск путей более эф-го исп-ния ресурсов.	Взгляд во вне о/ии. Поиск новых воз-тей в конкурент.борьбе, отслеживание и адаптация к изм-м в окружении о/ии
3.Учет фактора времени	Ориентация на среднесрочную и краткосрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
4.Основа построения с-мы управления	Ф-ции и орг.структуры, процедуры, техника и технология	Люди, с-ма информационного обеспечения, рынок
5.Подход к управ.персоналом	Взгляд на работников как на ресурсы о/ии, как на исполнителей отд-х работ и ф-ций	Как на основу о/ии, ее главную ценность и источник ее благополучия
6. Критерий эф-ти управления	Прибыльность и рациональ-ть использ-я произ-го потенциала	Своевремен-ть и точность реакции о/ии на новые запросы рынка и изм-я в завис-ти от изм-я окружения

СМ – это управление о/ей, к-е опирается на человеч-й потенциал как основу о/и, ориентирует пр-ю д-ть на запросы потребителей, гибко реагирует и прох-т своевр-е изм-я в о/ии, отвечающая вызову со стор.окружения и позволяющая добиваться конкурентных преимуществ, что в совокуп-ти дает возм-ть о/ии выживать в долгосрочной перспективе, достигая при эт. Своих целей.

Дата добавления: 2015-04-24