Основной эталон стратегии. Портфельный анализ деятельности организации

Стратегия - это качественное долгосрочное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к целям.

1. Стратегия концентрированного роста:

· Усиления позиции на рынке,при к-ой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции. Требует больших маркетинговых усилий;

· Развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· Развития продукта, решение задачи роста за счет нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста:

· Обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осущ-ие снабжение. Реализация стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Факторы, обуславливающие выбор стратегии: рынки для осущ-я бизнеса оказываются а состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, сырья; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса а рамках данной отрасли; может быть облегчен выход на мировые рынки;

· Стратегия центрированной диверсификации, поиск и использование дополнительных возможностей пр-ва новых продуктов, к-ые заключены в существующем бизнесе;

· Горизонтальной диверсификации, поиск возможностей роста на сущ-ем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

· Конгломеративной диверсификации, фирма расширяется за счет пр-ва технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, к-ые реализуются на данном рынке.

4. стратегии сокращения:

· ликвидации, предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия "сбора урожая", отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

· сокращения, фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

· сокращения расходов, поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

Портфель п/п-ия – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ (ПА)– это инструмент, с помощью к-рого руководство п/п-ия выявляет и оценивает свою хозяйственную деят-ть с целью вложения ср-в в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность п/п-ия на каждом из этих рынков.

Основным приемом ПА яв-ся построение двухмерных матриц, с помощью к-рых подразделения или продукты могут сравниваться друг с другом по различным критериям.

Обычно процесс ПА идет по следующей схеме:

1. все виды деят-ти п/п-ия (ассортимент пр-ции) разбиваются на подразделения.

2. опред-ся относительная конкурентосп-ть этих подразделений и перспективы развития соответствующих рынков.

3. разраб-ся стратегия каждого подразделения, и подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. руководство оценивает стратегии всех подразделений п/п-ия с т. зр-я их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов ПА яв-ся принятие решения о реструктуризации (слияние, поглощение, ликвидация и т.д.) фирмы.

Главный недостаток ПА – использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно перенести в будущее.

Наиболее известным методом ПА яв-ся бостонская матрица (также матрица McKincey, но она более сложная).

В основе матрицы (матрица роста/доли рынка) лежит модель ЖЦ товара, в соответствии с которым товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (проблема) – рост (звезда) – зрелость (дойная корова) – спад (собака). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными подразделениями предприятия или его продуктами. Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции. В основе матрицы лежат 2 гипотезы:

1. эффект опыта предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. (недостаток данного метода)

2. модель жизненного цикла товара предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения рекламы и т.д. Если темп роста невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить 4 группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. График:

Дата добавления: 2015-04-24