Контроль как функция менеджмента

Контроль - процесс, при помощи которого руководство определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Контроль, чаще всего используется, чтобы обнаружить проблему прежде чем она разовьётся в кризис. Отсюда, контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Необходимость контроля обусловлена:

1. Неопределенностью и изменчивостью внешней и внутренней среды организации (это приводит к тому, что планы и структуры, вполне реальные и пригодные в момент их формирования, ч/з определенное время оказываются неприменимыми или малоэффективными).

2. Необходимость предупреждения возникновения кризисных ситуаций в организации (для того, чтобы избежать кризиса или банкротства. Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность орг-ции для того, как эти проблемы перерастут в кризис.

3. Необходимость поддержания успеха (Контроль помогает определить, какие именно направления деятельности орг-ции наиболее эффективно способствовали достижению целей орг-ции, какое направление необходимо поддержать, кого из сотрудников поощрять и т.д.)

Виды контроля: предварительный, текущий и заключительный. Все они преследуют одну цель - способствовать близости получаемых результатов к требуемым.

Предварительный - осуществляется до фактического начала работ (разработка и реализация определенных правил, процедур и линий поведения).

Текущий контроль проводится в ходе осуществления работ - руководители контролируют работу своих подчинённых. ТК должен иметь обратную связь (она позволяет получать информацию от подчиненных о непредвиденных проблемах).

Заключительный контроль - даёт информацию для планирования на будущее, поощрения, наказания и взыскания.

В современных условиях в орг-циях появляются новые формы осуществления функции контроля – например, мониторинг и контроллинг.

Мониторинг – это система постоянного наблюдения, сбора, обработки информации за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия.

Контролинг - это одна из прогрессивных систем контроля на предприятии. Контролинг предполагает постоянное оперативное сравнение плановых (нормативных) показателей с фактическими, выявление отклонений, определение взаимосвязи этих отклонений и выработку на основе этого управленческих решений.

Процесс контроля осуществляется в 3 этапа: 1) выработка стандартов и критериев; 2) измерение фактически достигнутых результатов и их сопоставление со стандартами; 3) принятие необходимых корректирующих действий.

1. выработка стандартов и критериев. Стандарты - конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в течение которых оцениваются работы, и количественные критерии по отношению к которым можно оценивать и выполнение работы.

2. измерение фактически достигнутых результатов и их сопоставление со стандартами предполагает 4 шага: а) установление масштаба допустимых. Если масштаб дополнительных отклонений слишком большой, то руководство поздно среагирует, если наоборот, то будет дёргаться по мелочам, б) Измерение результатов - установления степени соответствия стандартам, в) Передача и распространение информации – т.е. доведение до сведения сотрудников стандартов и результатов проверки. г) Оценка информации о результатах. Цель - руководитель определяет, необходимо ли действовать и если да, то как.

3. принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из линий поведения: а) ничего не предпринимать - т.е. цели достигаются в соответствии с планом, а отклонения находятся в допустимых масштабах, но прерывать контроль в этой ситуации нельзя; б) устранить отклонения - установить причины и добиться возвращения организации в желаемое русло; способы в зависимости от ситуации; в) пересмотреть стандарты - если они устарели, или не отражают цели предприятия, их надо менять.

Характеристики эффективного контроля:

1 .Стратегическая направленность контроля, т.е. контр-ть надо достижения общих приоритетов орг-и

2. Ориентация на результаты – это означает, что инф-я о рез-тах контроля важна только в отношении тех параметров, по которым можно оценить вклад работника в достижение целей преприятия.

3. Своевременность контроля - это проявляется в выбранных промежутках для осуществления контроля.

4. Гибкость контроля - способность адаптироваться к изменениям.

5. Простота контроля – чем проще осуществлять контроль, тем он эффективнее, т.к. требует меньше усилий и более понятен людям.

6. Экономичность контроля, т.е. издержки на контроль не должны превышать эффект от него.

Затраты на контроль состоят из следующих затрат: затраты времени; затраты на контрольное оборудование; затраты на хранение, поиск и передачу; информация, связанная с контролем.

При проведении контроля необходимо учитывать и его поведенческие аспекты. Люди - это неотъемлемый элемент любой орг-ции, поэтому при орг-ции процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Главное назначение контроля в том, чтобы предотвратить возможные ошибки.

Возможными негативными последствиями орг-ции процесса контроля явл.:

* возникновение поведения, ориентированного на контроль. Это означает тенденцию в поведении сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегать той работой, где измерений нет.

* получение непригодной информации. Эта проблема возникает в том случае, если управляющий точно не знает, какую информацию и в каком объеме он желает получить при проверке. Тогда подчиненные выдают ему ту информацию, какую им удобнее предоставить, хотя она может и не соответствовать целям контроля.

Для ликвидации негативных последствий контроля необходимо учитывать след.правила:

- разработать четкую и понятную всем систему показателей и стандартов для контроля, довести ее до сведения всех сотрудников;

- выбранные показатели, по которым осуществляется контроль, должны объективно и комплексно отражать основные цели деятельности, работу подчиненных.

- использовать метод управления по принципу исключения – суть его состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

- использовать двустороннее общение – т.е. открыто обсудить с подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применены в качестве стандартов, какими будут вознаграждения или взыскания.

- вознаграждать по результатам контроля.

Дата добавления: 2015-03-29