Препятствия к эффективному делегированию

Со стороны руководителя: 1) заблуждение, что он сделает это лучше; 2) отсутствие способности руководить; 3) отсутствие доверия к подчиненным; 4) боязнь риска; 5) отсутствие системы контроля.

Подчиненные блокируют делегирование по следующим причинам:

1) удобнее спросить, что делать, чем думать об этом самому; 2) боязнь критики; 3) отсутствует информация и ресурсы для необходимого выполнения задания;4) отсутствует уверенность в себе; 5) подчиненному не предлагается дополнительное стимулирование к принятию дополнительной ответственности.

Преодоление препятствий: 1) соблюдение принципа соответствия “полномочия – ответственность”; 2) стимулирование; 3) четкая система обмена информацией; 4) контроль; 5) умение критиковать, хвалить, доверять; 6) знание основ психологии.

7. Полномочия: сущность, концепции, виды. Распределение полномочий в организации.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее членов на выполнение определенных задач.

Две концепции полномочий:

1. Классическая (Вебер, Файоль). Полномочия – узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени фирмы. Полномочия передаются от высших уровней управления к низшим и т. д., создавая уровни иерархии в организации. Считается, что такое определение не скрывает сути полномочий, так как объем полномочий руководителя определяется степенью, в которой он может направлять усилия своих подчиненных, не вызывая их возражений.

2. Концепция принятия полномочий Ч. Бернарда. Полномочия – информация, на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан делать в рамках задач организации. Следствия признания такой концепции:

1) делегирование номинального права отдавать приказы не означает реальных полномочий до тех пор, пока их не признают подчиненные;

2) когда руководитель делегирует посредством убеждения, то следствием будет не слепое подчинение, а сознательное изменение поведения.

Два типа полномочий: линейные и штабные. Это обусловлено тем, что в организации существует два типа взаимосвязей – линия и штаб.

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и самостоятельно действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, но в определенных пределах.

Возникновение штабных полномочий обусловлено усложнением внешней среды предприятий, что повлекло за собой необходимость введения новых должностей на принципах штабных взаимосвязей.Суть штабных полномочий имееет совещательный характер, передается вверх по служебной лестнице, любая организация имеет линейно-штабную структуру.

Виды штабного аппарата:

1)консультативный: приглашаются специалисты на временной либо постоянной основе для консультирования линейного руководства в области своих знаний;

2) обслуживающий: организовывается для выполнения определенных задач.

Основные виды штабных полномочий:

1. Рекомендательные – выполняет консультативный аппарат и они не обязательны для исполнения линейными руководителями. Это порождает конфликты.

2. Обязательные согласования – устанавливается порядок учета линией точки зрения штаба (совместные совещания, директораты).

3. Параллельные – их целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения ошибок руководства. Это достигается посредством расширения полномочий штабного аппарата, давая ему права отклонять решения линейного руководства.

4. Функциональные – делегирование конкретному лицу или подразделению права контроля над определенными действиями других подразделений. Эволюция функциональных полномочий означает поэтапное изъятие полномочий у линейного руководства. Сфера использования функциональных полномочий ограничена вопросами как действовать и когда, но не распространяется на вопросы кто, где и что должен выполнять. Так как функциональные полномочия подрывают принцип единоначалия, рекомендуется использовать их как можно реже и на более высоком уровне иерархии, чтобы внизу максимально сохранить линию.

Факторы, ограничивающие использование штаба:

1. Опасность подрыва линейных полномочий.

2.Недостаточная ответственность штаба, так как в случае неудачи возникает эффект перекладывания вины.

3. Мышление “в вакууме”.

4.Трудности управленческого характера – связан с подрывом принципа единоначалия и мультипликацией полномочий.

Эффективное распределение полномочий достигается путем:

1) квалифицированной организации взаимодействии линии и штаба;

2)четкого построения линии посредством принципа единоначалия и ограничения нормы управляемости.

Эффективная организация взаимодействия линии и штаба:

Любая организация является линейно-штабной структурой, следовательно, руководство должно решить, в каком качестве выступает данный вид деятельности – линия или штаб.

Необходимо:

1. Довести до всех управляющих и подчиненных конкретные цели их деятельности и то, в каком качестве они выступают (линии или штаба).

2. Определить степень необходимости учета линейными руководителями роли штаба.

3. Обеспечить штаб необходимой информацией.

4. Требовать полноту и завершенность в работе штаба.

5. Руководитель должен обеспечить нормальные межличностные отношения между линейными и штабными руководителями.

Основой построения линии являются два инструмента:

1. Соблюдение принципа единоначалия – каждый работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним.

2.Определение оптимального диапазона контроля (нормы управляемости).

Норма управляемости – количество работников, которые могут непосредственно подчиняться одному руководителю.

Факторы, влияющие на диапазон контроля: объем инструктажа, необходимый подчиненным; степень сходства или различия работы подчиненных; темпы изменений в организации; техника связи; личность руководителя.

Единственно правильный принцип определения нормы управляемости заключается в том, что для любой управленческой деятельности существует предел людей, которыми можно эффективно руководить. Но нет четкого цифрового значения эффективного диапазона контроля. Для каждой ситуации он будет свой. Его размер определяется: факторами, переменными + противоречия.

Дата добавления: 2015-03-29