Структура переговорного процесу. 3 страница

2. Урахування мети сторін, що конфліктують. З'ясувавши мету учасників конфлікту, необхідно чітко розмежовувати проблеми міжособистісної і ділової взаємодії. Якщо домінуючими є особисті цілі, слід застосувати спочатку заходи виховного впливу, пред'явивши щодо цього чіткі вимоги. Якщо один із опонентів має вищій ранг, потрібно вказати йому на необхідність дотримання певних норм поведінки.

3. Урахування емоційних станів сторін, що конфліктують. Якщо конфлікт набув надмірної емоційності, супроводжується сильними реакціями, доцільно проілюструвати на конкретних прикладах, як висока напруженість впливає на результативність роботи, а опоненти втрачають об'єктивність.

4. Урахування психологічних особливостей його учасників. Перед тим як приступити до розв'язання конфлікту необхідно проаналізувати особисті якості його учасників, що дасть змогу глибше пізнати мотиви їх поведінки. Обрати правильну тактику подолання ситуації. виправданні бесіди, переконування, то із загостренням конфлікту необхідно застосувати всі заходи, зокрема й адміністративні.

82.Психологічна вибірковість і її ознаки.

Психологічна вибірковість — це здатність менеджера швидко і глибоко вникати в психологію іншої людини і "відображати" її, вміло змінюючи засоби і методи впливу. Організатор точно відбиває психологію членів групи, їх міжособистісні стосунки, психологічні особливості групи в цілому, проявляє вибіркове відображення психологічних феноменів. Його індикаторами можна вважати вибірковість уваги до психологічних об'єктів, підвищену спостережливість до них, їх краще запам'ятовування, психологічну допитливість і здатність до аналізу психологічних фактів. Організатор-професіонал завжди має інтерес до роботи з людьми, до спілкування з ними, помічає найменші зміни у взаємовідносинах. Адже керівник повинен не тільки сам грамотно будувати особистісні взаємини з людьми, а й оцінювати всі види відносин, що виникають в організації, вміло гармонізувати їх. Для нього мають бути характерні особлива пам'ять на людей, їх імена, обличчя, справи і вчинки.

Досвідчений менеджер здатний швидко скласти точну психологічну характеристику підлеглому, дати влучну словесну, а іноді й мімічну "фотографію". У нього розвинута схильність до психологічного аналізу вчинків інших людей. Для розвитку психологічної вибірковості як власної риси особистості менеджер повинен постійно спілкуватися з людьми, глибоко вивчати їх проблеми, що стосуються як самого виробництва, так і відпочинку, соціально-побутових умов життя підлеглих та ін. В інструкції майстра на японському підприємстві конкретно вказано, що поряд з виконанням своїх безпосередніх виробничих обов'язків він повинен знати повне ім'я працівника, вітатися з ним за руку, один раз за зміну поцікавитися його здоров'ям, а вдруге — здоров'ям жінки і дітей.

Психологічна вибірковість передбачає глибокі знання мотиваційної сфери особистості робітника, стимулів, які спонукають його до активної трудової діяльності. Отже, добрий організатор повинен знати все про всіх і розглядати цю інформацію крізь призму психологічних знань та завдань виробництва.

83. Вплив моральних якостей особистості наавторитет.

Характеризуючи моральні якості особистості, ми визначаємо її ставлення до людей, до виконуваної роботи і до себе. Це такі якості, як скромність, працелюбність, старанність, добросовісність, охайність (у роботі з документами, у зовнішньому вигляді), справедливість, доброзичливість, привітність, ввічливість, повага до людей, чуйність, порядність та ін.

Найбільше в бізнесі цінуються добра репутація і надійність,обов'язковість. Бізнес — справа суто індивідуальна, персоніфікована, коли за результати своєї діяльності ви відповідаєте не тільки матеріально, а й своїм ім'ям. Ставлення різних людей до вашої фірми впливає на вашу діяльність і збут готової продукції. Репутація фірми - це репутація керівника; довіра до керівника - це довіра до фірми. У бізнесі діють неформальні закони, згідно з якими більшість ділових відносин базується не на документах, а на словесній угоді, тобто на довірі до слова партнера і поваги до власних зобов'язань.

Порядність передбачає іншу важливу моральну якість — чесність. Кажуть, що настали часи, коли чесним бути просто неможливо. Англійський драматург У. Шекспір стверджував: "Не буває часів настільки важких, щоб перестати бути чесним". А індійські філософи вчать, що чесність — не стільки манера поведінки, скільки стан душі. Або він є, або його немає. Порядність не існує наполовину.

У діловому світі США є одне неписане правило: поряд з дипломом необхідно показати шлюбну угоду, яка діє більше 3 років. Неодружених беруть без ентузіазму.

Досить високо цінуються такі моральні якості керівника, як чуйність, справедливість в оцінці своїх вчинків і вчинків інших, при розподілі матеріальних благ. Чуйність — насамперед увага до людей. Розвиваючи в собі звичку виявляти увагу, спостережливість до потреб та інтересів інших людей, їх почуттів і переживань, ми водночас розвиваємо в собі чуйність. Досить рідко зустрічається сьогодні така моральна риса особистості, як скромність. Вміння робити багато доброго і корисного для людей, колективу, країни і при цьому не виставляти власного "я", не підкреслювати значущості власної особистості —саме таку поведінку передбачає ця якість. Деякі люди відкидають скромність як непотрібну професіональному менеджерові рису, ототожнюючи її із сором'язливістю. Визначаючи сором'язливість, ми називаємо страх перед публічними виступами, мовні ускладнення, ніяковіння, проблему у встановленні комунікативних зв'язків та ін. Справді, сором'язливість породжує і цілу низку проблем в управлінській діяльності менеджера:

• труднощі в контактуванні з незнайомими людьми, знаходженні нових партнерів, друзів, налагодженні нових відносин;

• негативні емоційні стани, такі як тривожність, депресія, самотність;

• відсутність наполегливості у відстоюванні своїх думок, невміння переконати співрозмовників у правильності своєї точки зору;

• зайва стриманість ускладнює іншим людям процес оцінки істинних якостей і здібностей сором'язливої людини;

• невміння подати себе спонукає оточуючих людей вважати сором'язливу людину недоброзичливою, високомірною, не зацікавленою у спілкуванні. Ніщо так не відштовхує людей від керівника і не руйнує його авторитету, як грубість. Грубий до підлеглих керівник добре знає, що вони не можуть відповісти йому. Часто такий керівник може публічно образити людину, принизити її гідність. Категорії моральності — ввічливість, порядність, тактовність — відносять до "патякання", дрібниць, на які не слід звертати уваги.

Авторитет керівника, зумовлюючи успішне виконання складних і відповідальних виробничих завдань, великою мірою залежить від стилю і методів роботи з підлеглими.

84. Поняття та структура психологічного такту керівника

Психологічний такт – це міра підходу до людей при встановленні з ними взаємовідносин і взаємодії, яка виявляється у здатності швидко знайти доцільну форму спілкування залежно від психічного стану й індивідуальних особливостей оточуючих.

Античний філософ Теофастдав дав визначення поняття нетактовності: “ Нетактовність – це невміння вибрати слушний момент у спілкуванні, через що спричиняється неприємність людям”.

Прояв психологічного такту у взаємовідносинах – це здатність і вміння людини безпомилково приписувати іншим чекання того, що вони готові від неї почути чи в ній побачити. Нетактовність – це, навпаки, деструкція чекань у процесі спілкування.

Чуйність, повага до інших, простота і природність у спілкуванні, справедливість, об’єктивний підхід – ось складові психологічного такту. Поважати гідність іншої людини так, як свою, - справа важка, особливо при постійному спілкуванні. Невдалий жарт, дуже різка критика, чванство – прояви нетактовності. Народна мудрість каже: “ Образити – що вдарити, приголубити – треба слова шукати”. Нетактовність характеризує людей злостивих, в’їдливих, що кепкують з інших. Часто це люди кмітливі, які вміють говорити краще від інших. Вони тишаться з того, що вміють розвеселити і розсмішити товариство, кепкуючи то з одного, то з іншого, а потім ще й дивуються, чому це люди їх цураються. Особливо погано, коли керівник кепкує з підлеглих.

Деякі люди виявляють нетактовність через невміння вислухати співрозмовника, не проявляють інтерес до потреб і переживань інших. Аналізуючи свої взаємовідносини з підлеглими, керівник час від часу повинен ставити перед собою такі запитання: “Чи не вимагаю я від людей більше, ніж даю? Чи допомагаю людям, коли вони того потребують? Чи приносить ім користь спілкування зі мною?”. Проаналізуваквши своє положення в системі колективних взаємовідносин, керівник повинен вирішити, як змінити свою поведінку, щоб люди бажали й шукали його товариства. Психологічний такт керівника – це вміння залишатися самим собою, зберігати якості, завдяки яким людині довіряють. Найменьши прояви чванства, повчаючий, менторський тон викликають негативну реакцію з боку підлеглих.

85.Поняття стилю керівництва. Характеристика авторитарного стилю керівництва.

Стиль керівництва – система принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей.

Зв’язок між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та культурою управління зводяться до таких положень:

▪ стиль відображає уставлені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов’язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

▪ стиль не є вродженою якістю, а формуєься в процесі діяльності і змінюється, цього можна коригувати та розвивати;

▪ опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики управлінської діяльності;

▪ стиль керівництва зумовлений культурними ціностями, традиціями організації;

▪ чинники зовнішнього середовища впливають на формування стилю керівництва.

Традіційна концепція виокремлює такі стилі керівництва:

▪ авторитарний;

▪ демократичний;

▪ ліберальний;

Сучасні (новаторськи) концепції виділяють такі стилі керівництва:

▪ “прихований” (“анонімний”);

▪ “відкритий” (видимий”);

▪ уважний;

▪ ініцюювання структури;

Інші класифікації виокремили керівників, орієнтованих на виконання завдання, й орієнтованих на відносини.

Стиль керівництва має як об’єктивну,так і суб’єктивну основу. Він залежить від моральних норм, соціально-економічних та політичних чинників, а також від особистісних рис керівника. З огляду на співвідношення суб’єтивного і об’єктивного в процесі управління, сформувалися такі підходи до аналізу стилів керівництва:

1. Орієнтація на структуру особистісно-ділових якастей керівника. Він базується на тому, що кожний керівник є індивідуальністю, неповторно поєднує в собі структурні компоненти особистісно-ділових якостей. Залежно від поєднання компонентів окреслюються такі структури: а) “керівник – політичний лідер”, “спеціаліст”, “організатор”, “наставник”, “товариш”, які гармонійно поєднуються в ідеальній системі управління; б)поєднання в процесі управління авторитарного, колегіального і ліберального стилів керівництва.

2. Орієнтація на об’єктивні чинники в управлінні. На цій підcтаві розділяють діловий, компанійський та кабінетний стилі.

Схильність до сповдування певного стилю керівництва зумовлена психологічними якостями особистості, умовами, в яких відбувалося професійне становлення керівника тощо. Проте ії не слід вважати абсолютною, оскільки з часом керівник може під впливом різноманітних чинників опанувати принципово нову культуру взаємодії з підлеглими.

Авторитарний стиль. Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість “меж компетенції”, тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов’язанних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорстокою, вертикально ієрархічною. Тобто ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви, які не підлягають обговореню – їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення і контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен “перекладання” відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та іх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші – помилкові.

Авторитарне керівництво має такі форми:

▪ патріархальне – породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;

▪ автократичне – більш притаманне певним інституціям. За таких обставин апарат здійснює керівництво через певні інстанції, які виконують рішення автократа;

▪ бюрократичне – в основі його – надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину, як носія регламентованих функцій;

▪ харизматичне – суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них.

Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводиться так, як бажає керівник.

86. Співвідношення демократичного і ліберального стилів управління.

Дослідження продуктивності кожного стилю довели що найефективнішим є демократичний стиль управління, який створює умови для ефективного виробництва та сприятливий морально – психологічний клімат у колективі. Демократ у роботі широко спирається на своїх підлеглих, делегує відповідальність своїм заступникам з усіх оперативних питань, наділяє їх відповідними правами та повноваженнями.

Відбувається розподіл влади на основі взаємної домовленості, але при цьому керівник залишає за собою право вирішувати магістральні, масштабні проблеми (хоча може і скористатися цим правом). Його мистецтво полягає в умінні користуватися владою і при цьому ніколи не апелювати до неї.

Делегування повноважень – це вміння, яке повинен сформувати в собі кожен керівник. Насамперед це дає можливість вивільнити велику частину власного робочого часу. Переглядаючи перелік справ на найближчий період роботи, менеджер – демократ завжди ставить перед собою запитання: “Які справи потребують саме моєї безпосередньої участі? Наскільки це важливо?”. І тільки дуже термінові питання, які потребують негайного вирішення, приймає до розгляду. Якщо у підпорядкуванні менеджера є добре підготовлені професійно і відповідальні особи, то його прямий обов`язок делегувати їм частину управлінських завдань. Фірмі потрібно мати кілька працівників з достатньо значущими повноваженнями.

Менеджер також повинен бути готовий делегувати повноваження навіть тоді, коли вони не будуть виконані на такому самому якісному рівні, як це міг би зробити він сам. Адже делегуючи повноваження, менеджер розвиває своїх підлеглих, турбується про підвищення їхнього професійного рівня.

Менеджер – демократ прагне забезпечити позитивну саморегуляцію управлінської системи. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює, але не до дрібниць, заохочує їх до само – і взаємоконтролю. Цим він підкреслює свою довіру до підлеглих, розвиває їх самостійність та ініціативу. Це посилює у підлеглих почуття небайдужості до спільних справ, спонукає до відвертого обміну думками. Японські менеджери вважають, що слухняні виконавці, які точно дотримуються інструкцій, не є добрими працівниками. Працівники повинні розвивати в собі здібність змінювати, удосконалювати правила та інструкції. Разом з тим вони повинні точно і швидко їх виконувати. Керівники ж повинні постійно заохочувати їх до цієї діяльності, створювати умови для того, щоб ця робота була постійною і сприяла досягненню цілей всієї фірми. Типовим для демократичного стилю управління є використання позитивних стимулів до роботи: заохочення, перспективи “завтрашньої радості”, спираючись на природний потяг людини до приємного, що повніше задовольняє її потреби. Свої вимоги демократ висловлює найчастіше в м`якій, консультативній формі: побажання, поради, рекомендації. Демократичний стиль означає, що у керівника є прагнення враховувати думку інших спеціалістів, перевіряти свої думки, ідеї, рішення колегіально. При цьому обов`язковими є компроміси, у результаті учасники ділової наради переконуються, що у спільно прийнятому рішенні є і їх внесок, що їх співробітництво керівнику допомагає. В усіх з`являються бажання “тягнути в один бік”. Але повністю спиратися на колегіальність у роботі також недоцільно. Керівник повинен бути у своїх рішеннях трохи попереду колективу, брати на себе більшу частину відповідальності за прийняті рішення. Також не завжди є час для колегіального обговорення.

Як уже зазначалося, у процесі управління принципового значення набуває потік інформації. Менеджер, по суті, є інформаційним центром. Інформація надходить до нього в силу його офіційного положення, статусу, і вона має бути оцінена. У свою чергу, менеджер повинен передати необхідну інформацію як у середині підрозділу, так і за його межами.

В управлінні виробництвом слід прагнути до гласності: процес прийняття рішень має бути відкритий для всіх. Постійні наради із цілеспрямованою інформацією покращують стосунки між людьми, злагодженість у діях, групову орієнтацію, розвивають у працівників почуття спільної відповідальності, що позитивно впливає на продуктивність праці.

При демократичному стилі управління люди можуть навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний стає джерелом інформації, знань для іншого і одержує підтримку та допомогу з різних напрямків.

Понад 30% робочого часу керівник – демократ витрачає на відвідування виробничих підрозділів, зустрічі з працівниками безпосередньо на робочих місцях. У процесі такого спілкування він глибше пізнає підлеглих, їх потреби, турботи, допомагає вирішувати виробничі та особисті проблеми. Так, теоретики японського менеджменту вважають за потрібне постійну присутність керівників на виробництві. Їх зобов`язують вітатися з підлеглими за руку, називати їх повне ім`я, з`ясовувати, чи є місцях потрібні технічні засоби, не залишати поза увагою жодних “дрібниць”. Менеджер на місці організовує усунення ускладнень, дає відповідні розпорядження. Якщо ж припустити, що проходить час, а інформація до керівника не доходить, недоробки і перешкоди залишаються, то у працівників виникає почуття хронічної апатії, яка призводить до безвідповідальності.

Дуже корисно зустрічатись керівнику з працівниками у вільний від роботи час. На цих зустрічах керівник вислуховує критичні зауваження на адресу окремих служб, бере їх до відома і потім у робочому порядку вирішує поставлені питання. Дослідження показують, що встановлення неформальних відносин між керівником і підлеглими, усунення напруженості в їх стосунках сприяють кращому розв`язанню виробничих проблем і підвищенню продуктивності праці. Слід пам`ятати, що такі зустрічі – ефективне джерело інформації.

Демократ постійно турбується про згуртованість трудового колективу, прагне підтримувати єдність працівників, попереджає ускладнення в людських стосунках. Добрі стосунки допомагають їм співробітничати. Демократ працює з колективом у цілому, нікого особливо не відокремлює, не порушує офіційної субординації, не протиставляє своїх заступників їх підлеглим, не стереотипний в оцінках і поведінці. Він добре орієнтується в людях, вміє абстрагуватися від власних якостей, суб`єктивізму в оцінках і адекватно розуміти інших людей. Демократ враховує в роботі індивідуальні властивості особистості підлеглих: вивчає їх потреби, інтереси, причини соціальної активності й прагне погодити їх з інтересами справи. При організації виробничої діяльності враховує психологію особистості підлеглого, підбирає для нього доручення і завдання, визначає засоби впливу, зміст вимог.

Ліберальний стиль часто називають вседозволяючим, анархічним.

Основна його відмітність – незначна активність керівника в управлінні. Його мало цікавить процес повсякденної роботи, він не часто відвідує виробничі підрозділи, слабо здійснює функції контролю. Більшу частину робочого часу такий керівник витрачає на наради, кабінетну роботу. Як результат – слабка обізнаність зі станом справ на підприємстві. Ліберал – людина невимоглива. Часто справа доходить до того, що він змушений умовляти підлеглих виконати ту чи іншу роботу і навіть сам береться за виконання доручень, не виконаних його підлеглими. Невимогливість до управлінських кадрів зверху до низу, поблажливість середньої управлінської ланки до працівників дезорганізують весь колектив господарства, і він стає непрацездатним. Покидають підприємство найініціативніші й досвідчені працівники, а ті, які залишаються, не підвищують професійного рівня, через те що немає в кого вчитися. Бригадири, начальники цехів, які є лібералами, не бажають рухати свою ділову кар`єру, бояться відповідальності, вважають, що своєю принциповістю і вимогливістю погіршать стосунки з підлеглими.

Керівник на власний розсуд або з опосередкованої ініціативи неформального лідера делегує, передоручає йому свої повноваження. Як правило, до цього лідера у керівника є особиста симпатія, і тільки з ним він вирішує всі питання, проблеми господарювання, відмежувавшись від усіх інших членів колективу. При цьому ступінь особистої участі керівника в управлінні не досягає оптимального рівня. Група полишена сама на себе, внаслідок чого її часто очолює стихійний лідер. Якщо ж між керівником і неформальним лідером виникає конфлікт, то лідер, не звертаючи уваги на керівника, втручається в управління, явно перехоплює в нього владу, що практично дезорганізує управління і робить його неефективним. Якщо ж керівник не витримує тиску лідера і поступається, то він, по суті, випускає з рук владу, яку негайно підхоплює неформальний лідер.

Через відсутність контролю за плановим виконанням робіт часто виникає дефіцит робочого часу, авральні ситуації, все робиться поспіхом. До критики ліберальний лідер ставиться байдуже, сприймає її з готовністю, обіцяє виправитися, але продовжує працювати по – старому.

Оцінюючи доцільність використання ліберального стилю керівництва, слід точно визначити мотиви, що спонукали до нього. Ліберальний стиль може бути результатом суб`єктивних особливостей особистості керівника. Це можуть бути або слабкі професіонали, наприклад молоді спеціалісти, або люди, які виконують свої управлінські функції виходячи з тактичних міркувань особистої кар`єри, з прицілом на іншу роботу, або це люди з такими рисами характеру, як надмірна доброзичливість, слабка сила волі, зайва довірливість. Причиною ліберального стилю може бути і бажання зберегти своє здоров`я.

Ліберальний стиль доцільно використовувати лише там, де його потребують інтереси справи, колективу, а не особисті інтереси і нахили керівника. Наприклад, у ситуаціях, коли робота носить індивідуалізований характер, коли підлеглі можуть самостійно планувати свою діяльність, а керівник виконує лише контролюючі функції. Використання цього стилю прямо пропорційне рівню свідомості й відповідальності працівників. Елементи ліберального стилю слід використовувати в управлінні колективами інтелектуалів. В організації інтелектуалів вільна, творча атмосфера. Постійно проводяться консультації, прямих наказів уникають, намагаються дійти згоди.

Цікаво, що деякі керівники проявляють елементи ліберального стилю у відносинах з вищим керівництвом, а з підлеглими – ніколи. Це, звичайно, помилка. Хороший менеджер навіть у сумнівних випадках бере на себе провину своїх підлеглих, якщо це можливо.

Будучи добре обізнані з усіма стилями управління, талановиті менеджери не прагнуть сліпо копіювати, механічно переносячи їх на свою діяльність, а виробляють свій, відмінний від інших стиль діяльності. Його манера керівництва не схожа ні на яку іншу. Такий організатор виробництва знає і вміє користуватися всіма засобами управлінського спілкування, співпереживання, впливу на людей, переконання, навіювання, вольового тиску, примусу і т. ін.

Визнання і довіра серед підлеглих здобувається керівником у результаті добросовісної, чесної та наполегливої праці. Штучні прийоми здобуття престижу (чого тільки заради нього не робили; будувалися престижні заводи там, де для них не було кадрів; зводилися престижні палаци, вілли) здатні породити лише псеавдоавторитети, тобто фальшиві. Фальшивий авторитет хитра людина може стати і підтримувати за допомогою знань та здібностей інших людей, але рано чи пізно це розкривається, і авторитет втрачається.

У процесі перебудови нашої держави з`явилося багато псевдодемократів. Зовні вони поводяться як демократи, виступають за гласність, демонструють колегіальність у роботі, заохочують до критики. Але в роботі діють на власний розсуд, ігнорують думку колективу. Слід добре вивчити псевдоавторитети, їх психологічну сутність, оскільки вони завдають колективу великих збитків. Існує багато різновидів такого явища.

88.Параметри авторитету.

Характеризуючи поняття “авторитет”, ми використовуємо такі параметри.

Широта авторитету – кількісна характеристика. Це сфера впливу, кількість членів колективу, залучених до авторитетних відносин керівником. Широта авторитету залежить від взаємності авторитетних відносин, від етичного і соціального рівня розвитку колективу. Керівник – ініціатор і домінуючий член авторитетних відносин. Він може авансувати довіру і повагу учасникам колективу, очікуючи взаємності, демонструючи приклад ставлення один до одного учасників колективу. Керівникові необхідно усвідомлювати ступінь свого авторитету, мати чітку установку на авторитет. Адже авторитет керівника – це необхідна умова авторитету колективу як внутрішнього, так і зовнішнього.

Глибина авторитету – якісна характеристика. Відправною точкою для цієї характеристики є початковий рівень авторитету (як правило, це діловий авторитет у чоловічому і моральний авторитет у жіночому виробничому колективі). Отже, авторитет керівника складається з двох компонентів: авторитету посади і авторитету особистості. У процесі розвитку співпраці керівника з колективом його авторитет поглиблюється. У жіночому колективі набирає сили діловий авторитет, у чоловічому формується моральний авторитет на основі ділового.

Глибину авторитету характеризують також ті види діяльності, які охоплює авторитет. Як правило, від керівника не вимагається мати повний, всеохоплюючий авторитет. Достатньо бути авторитетним в основних видах життєдіяльності колективу. Авторитет впливає на всі інші види діяльності.

Стабільність – часова характеристика авторитету – є результатом його систематичного підтвердження і розвитку. Колектив повинен отримувати регулярні докази того, що керівник – “кращий з нас ” і водночас “один із нас”. Найвищою мірою гідний поваги і довіри, тобто авторитетного ставлення як морального права на керівництво. Керівник, як правило, швидко втрачає авторитет, якщо члени колективу дедалі більше переростають його в моральному, діловому й інших значущих для життєдіяльності колективу відношеннях. Втрачений авторитет відтворити досить важко, іноді неможливо.

89.Види і причини виникнення псевдоавторитетів.

Визнання і довіра серед підлеглих здобуваються керівником у результаті добросовісної, чесної та наполегливої праці. Штучні прийоми здобуття престижу здатні породити лише псевдо авторитети, тобто фальшиві. Фальшивий авторитет хитра людина може створити і підтримувати за допомогою знань та здібностей інших людей, але рано чи пізно це розкривається, і авторитет втрачається. Існує багато різновидів такого явища.

“Авторитет” пригнічення – найстрашніший і дикий. Як правило, його домагаються люди низької загальної культури. Псевдо авторитет пригнічення полягає у прагненні керівника шляхом демонстрації переваги у правах, безперервних погроз скористатися владою, тримати підлеглих у постійному збудженні, стані страху перед можливістю покарання. Підлеглі уникають спілкування з таким керівником. Вони починають відчувати свою мало значущість, неповноцінність. Вони не проявляють ініціативи, гордості за свій колектив. Тяжіння до “авторитету” пригнічення і результаті призводить керівника до краху, і колектив звільняється від нього.

“Авторитет” резонерства. Керівник вважає, що постійні бесіди повчального характеру посилюють його вплив на людей (замість того, щоб де потрібно застосувати владу або обмежитися лаконічним зауваженням). Люди по – різному реагують на резонерство: одні не переносять словесної ”накачки” і будь – що намагаються її уникнути. Інші входять у стан агресії і йдуть на відкритий конфлікт з керівником. А треті звикають до нього, все мовчки вислуховують і продовжують працювати як завжди.

Дата добавления: 2015-05-22