Навчальна програма. З дисципліни «методи прийняття управлінських рішень»

з дисципліни «Методи прийняття управлінських рішень»

галузь знань: 0306 «Менеджмент і адміністрування»

напрям підготовки: 6.030601 «Менеджмент»

професійне спрямування: «Менеджмент»

варіативні компоненти: «МВ», «МПД», «ММ» «Логістика»

освітньо-кваліфікаційний рівень: бакалавр

форма навчання: денна

курс: четвертий

	Затверджена на засіданні кафедри загального та адміністративного менеджменту Протокол №1 від 27.08.2010 р.

Донецьк 2010

Навчальна програма з дисципліни «Методи прийняття управлінських рішень» для студентів четвертого курсу денної форми навчання

Укладач: А.П. Ткаченко ст. викладач

Зав.кафедри: В.Г. Ільюшенко проф., д.т.н.

1. мета та завдання курсу

Мета курсу: оволодіння знаннями процесу прийняття рішень і їх застосуванням у практиці управління в різних внутрішніх і зовнішніх умовах функціонування організації будь-якої функціональної спрямованості організації.

Предмет курсу: методи прийняття управлінських рішень, форми і засоби їх адаптації до різних умов функціонування організації.

Рішення як продукт управлінської праці. Прийняття рішення як процедура вибору. Внутрішні і зовнішні умови прийняття рішень, їх система, структура і галузі застосування. Різновиди рішень і конкретність методів їх прийняття. Економіко-математичні методи прийняття рішень. Особливості співвідношень у системі методів прийняття рішень в ринкових умовах.

2. плани лекцій з навчального модулю

ЗМ1СТОВИЙ МОДУЛЬ 1

1. Сучасні тенденції розвитку менеджменту

1.1. Сучасна система поглядів на керування. Менеджмент: наука чи мистецтво?

Причини сучасної системи поглядів на керування: науково-технічний прогрес; концентрація наукового і виробничого потенціалу; розвиток галузей, безпосередньо задовольняючі потреби людей; орієнтація виробництва на спеціалізовані запити споживачів. Основні положення і принципи керування в новій системі поглядів.

Менеджмент як мистецтво розглядається з погляду конкретних управлінських дій. Менеджмент як наука – це сума знань про керування у виді концепцій, теорій, принципів, способів і форм керування. Задачі науки керування.

1.2. Характер праці і вимоги до професійної компетенції менеджерів

Специфічні особливості управлінської праці: це розумова праця, що складається з трьох видів діяльності: організаційно-адміністративної і виховної, аналітичної і конструктивної, інформаційно-технічної: бере участь у створенні матеріальних благ і наданні послуг опосередковано, через працю інших працівників; предметом праці є інформація: засобом праці – організаційна й обчислювальна техніка; результатом праці – управлінське рішення.

Вимоги, пропоновані до професійних керуючих: спеціальні знання і здібності використовувати їх у професійній роботі з керування організацією; здатність працювати з людьми і керувати самим собою.

1.3. Типи менеджерів. Задачі і ролі менеджерів

Менеджери – це керівники, тобто співробітники організації, що мають безпосередньо підлеглих їм працівників. Розрізняють три типи менеджерів по рівнях керування: вищий (керівник організації і його заступників), середній (всі інші керівники організації, що не відносяться до вищого і ніякого рівнів) і нижчий (керівники, що не мають у підпорядкуванні керівників). Загальні задачі менеджерів.

Ролі менеджера: міжособистісні, інформаційні, і ролі, зв'язані з прийняттям рішень. Їхній опис. Ролі менеджерів у залежності від фази розвитку економічної системи. Ролі визначають обсяг і зміст роботи менеджера незалежно від характеру конкретної організації. Вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого. Особистість керівника може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст.

1.4. Якості менеджерів і підприємців

Мінімальний набір якостей для висування на посаду керівника низової ланки: професійна компетентність, організованість, розумові здібності, комунікативні можливості, чесність і відповідальність. Якості менеджерів (за результатами аналізу закордонних джерел).

Підприємець – власник власної справи, найчастіше нового, який несе весь ризик його перетворення в життя. Підприємець, у справі якого беруть участь підлеглі йому працівники, виконує усі функції менеджера. Найбільш важливі якості щасливих підприємців.

2. Ефективність менеджменту

2.1. Способи оцінки ефективності менеджменту

Ефективність менеджменту – результативність управлінської діяльності.

Головні цілі діяльності організації в сфері (області) виробництва, фінансів, збуту й у соціальній сфері. Зміст основних цілей у кожній зі сфер. Ефективність менеджменту виявляється через ефективність (результативність) основної діяльності організації. Критерієм результативності діяльності організації: дієвість, економічність, прибутковість, продуктивність, якість трудового життя, інноваційна активність. Економічні показники ефективності керування.

2.2. Ознаки ефективного менеджменту

Практика менеджменту свідчить, що всі зразкові компанії володіють поруч вихідних ознак, що забезпечують їм ефективність основної діяльності. Максимальна увага споживачам. Людина – головний ресурс організації: кожен працівник розглядається як джерело ідеї, а не просто як пари робочих рук. Орієнтація на дію. Розвиток самостійності і заповзятливості. Орієнтація на загальнофірмові цінності. Вірність своїй справі. Простота і скромність. Сильні лідери.

2.3. Шлях підвищення ефективності менеджменту в організації

Підвищення ефективності менеджменту в організації повинне здійснюватися на основі системного підходу. Заходу для підвищення ефективності менеджменту. Удосконалена структура керування, її зміцнення, децентралізація більшості функцій. Вироблення стратегії розвитку організації на основі аналізу її сильних і слабких сторін, розробка філософії і політики організації. Розробка інформаційної системи організації, що забезпечує ефективний комунікаційний зв'язок між співробітниками і підрозділами. Сума навичок працівників, необхідна для їх ефективної професійної діяльності. Розробка системи підбора, оцінки, навчання і переміщення керівних кадрів, планування кар'єри керівників, застосування стилю керівництва, адекватного внутрішньому і зовнішньому факторам, що впливає на організацію. Застосування найбільш ефективних методів підбора персоналу, його оцінки, створення максимального сприятливого соціально-психологічного клімату. Створення культури організації, вироблення спільних цінностей, визнаних і схвалюваних співробітниками.

3. Природа і склад функцій менеджменту

3.1. Поняття і види функцій менеджменту

Функції менеджменту визначають стійкий склад специфічних видів управлінської діяльності, що характеризуються однорідністю цілей, чи дій об'єктів їхнього додатка. Вони характеризують загальні задачі і напрямки управлінських робіт, склад і зміст яких у найменшому ступені залежить від специфіки конкретної організації.

Різні концепції менеджменту передбачають велика розмаїтість складу і змісту функцій менеджменту. При системному розгляді можна виділити три групи функцій менеджменту, найбільш загальні для усіх видів організації і будь-яких умов функціонування: загальні, соціально-психологічні і технологічні функції менеджменту.

3.2. Зміст процесу керування інноваціями

Загальні функції відбивають загальний порядок керування діяльністю організації. Вони в однаковому ступені необхідні як у рамках стратегічного, так і в рамках оперативного менеджменту. Взаємозв'язок загальних функцій менеджменту: формування цілого, планування, організація, облік, контроль, регулювання.

3.3. Склад і зміст соціально-психологічних функцій менеджменту

Соціально-психологічні функції менеджменту забезпечують регулювання відносин між людьми, що виникають у процесі формування організації; у сучасних умовах вони стають нерідко вирішальним специфічним фактором успіху підприємницької діяльності організації. До цих функцій відносяться делегування і мотивація. Вони дозволяють визначити склад задач і повноваження кожного з учасників здійснюваних процесів і сформулювати найбільш сприятливі умови його діяльності, що стимулюють одержання високих результатів.

3.4. Склад і зміст технологічних функцій менеджменту

Технологічні функції менеджменту характеризують зміст процесів і методів керування. Вони містять два головних компоненти: комунікації і рішення.

Комунікації в менеджменті – це обмін інформацією при підготовці і забезпеченні реалізації управлінських рішень. Основні задачі комунікацій. Типи структур комунікаційних мереж у менеджменті.

Управлінське рішення – один з головних інструментів вироблення і реалізації ефективної концепції менеджменту в організації. Основні вимоги, пропоновані до управлінського рішення. Типові управлінські рішення по основних функціях менеджменту: формування цілей, планування, організація, контроль.

ЗМ1СТОВИЙ МОДУЛЬ 2.

4. Види і типи управлінських рішень

4.1. Програмувальні і непрограмувальні рішення

Ухвалення рішення – процес вибору курсу дій із двох чи більш альтернатив. Рішення – свідомий вибір того, як поводитися чи мислити певним чином у даних обставинах. Якщо вибір зроблений, – рішення прийняте.

Рішення можна класифікувати по численних ознаках. Одна з класифікацій розглядається нижче.

Програмувальні рішення побудовані на базі встановленої політики, правил і порядків. Непрограмувальні рішення можуть бути не обмежені який би те ні було політикою, правилами і порядками. Такі рішення звичайно приймаються у випадку непередбачених чи знову виниклих проблем.

4.2. Організаційні і персональні рішення

Організаційні рішення приймаються менеджером усередині формальних рамок його офіційної влади й авторитету. Персональні рішення, з іншого боку, приймаються їм як приватною особою. Організаційні рішення часто програмувальні в тім змісті, що вони можуть бути передані підлеглим. Персональні рішення, по визначенню, не можуть бути передані іншим.

4.3. Операційні і стратегічні рішення

Операційні рішення приймаються на середньому чи низькому рівні керування. Вони в основному є частиною короткострокових планів. Цей вид рішення є програмувальним. Стратегічні рішення приймаються в зв'язку з виниклими складними проблемами і часто зв'язані з такими макроекономічними змінами, як стан економіки, конкуренція, переговори з профспілками.

4.4. Дослідницькі і кризисно-інтуітивні рішення

Розходження між цими рішення відбивають ступінь терміновості в процесі ухвалення рішення. Дослідницьке рішення – рішення, прийняте в умовах достатньої кількості часу. Кризисно-інтуітивне рішення – це спонтанне рішення, прийняте у відповідь на конкретну небезпеку. Таке рішення часте містить елемент емоцій, що або може бути виправданий логікою, або немає. Воно, засноване на інтуїції, може і не бути гарним.

4.5. Рішення на вибір можливостей у противагу рішенню, що проблемно-дозволяє

Розходження між цими рішення відбиває ступінь передбачливості при ухваленні рішення. Рішення на вибір можливостей – це рішення, прийняте менеджером, що, наприклад, має шляху одержання фірмою прибутку. Рішення, що проблемно-дозволяють - це рішення, прийняті у відповідь на конкретні проблеми. Менеджери повинні планувати вперед скорочення випадкових і кризових рішень і приділити більше часу дослідницьким рішенням, скорочуючи кількість кризових рішень.

5. Основні підходи до прийняття рішень

5.1. Централізований і децентралізований підходи

При централізованому підході акцент роблять на те, щоб рішення приймалися вищою ланкою керування, іноді – однією людиною. Але навіть при понад централізованій системі деякі рішення можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні.

Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відповідальність по прийняттю рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості загрузнути в дрібних деталях щоденних операцій. Децентралізований підхід велику відповідальність і владу в прийнятті рішень людям з більш низьких рівнів керування. Ступінь децентралізації в процесі прийняття рішень є функція від декількох перемінних.

5.2. Груповий і індивідуальний підходи

У груповому підході до прийняття рішень менеджер і один чи більш служать працюють разом над однією проблемою. Групове прийняття рішень краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для ухвалення рішення і його здійснення. Індивідуальний підхід – є прийняття рішень тільки менеджером. Цей підхід часто переважніше, коли часу на ухвалення рішення чи небагато ухвалення групового рішення неможливо чисто фізично.

5.3. Система участі і неучасті в прийнятті рішень

При системі участі менеджер опитує людей, що будуть задіяні в прийнятті рішень. Успіх системи участі залежить від природи проблеми. Вона зв'язана з груповим підходом; може бути розглянута як процес консультацій. Одна з форм системи участі – «шухляда пропозицій». Створення робочих груп, що стають елементом самоврядування.

Якщо рішення не торкається таких сторін, що мали би відношення до конкретних працівників, то їх участь в ухваленні подібного рішення недоцільно.

5.4. Демократичний і дорадчий підходи

При демократичному підході рішення приймається на користь більшості. Цей підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі по кожному питанню поділяються на «переможців» і «програвших». Демократичний підхід має схильність до конфліктів з ієрархічним пристроєм більшості організацій. Дорадчий підхід звичайно використовується як форма групового підходу, він утягує безліч людей у прийнятті рішень і шукає компроміс між усіма думками. Голосування тут – метод знайти консенсус. Негативні сторони дорадчого підходу.

ЗМ1СТОВИЙ МОДУЛЬ 3

6. Процес прийняття рішень

6.1. Визначення прибутку й установка цілей

Проблема складається в деяких відхиленнях від очікуваного ходу подій. Процес позначення проблеми складається в її виявленні і визначенні. Способи виявлення і визначення проблеми. Визначення проблеми – це тільки оцінка розміру і ступеня її серйозності. Результати часто залежать від того, чи буде пізніше проведене дослідження.

За визначенням проблеми випливає постановка цілей, що будуть бути основою для майбутнього рішення. Необхідно відповісти на питання: «Що передбачається досягти цим рішенням і що під ним припускається?».

6.2. Розробка альтернативних рішень і вибір альтернативи

Альтернативні рішення – два чи більш способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі сковуючі менеджера фактори. Цей процес зав'язаний на зборі актуальної інформації з проблеми і її аналізу.

Вибір альтернативи повинний дати відповідь на питання: чи є це рішення найкращим? Очікуваний ефект кожного варіанта повинний бути перелічений разом з оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитивний і негативний результати кожної альтернативи повинні бути передбачені.

6.3. Здійснення альтернативи й оцінки результатів

Вибір альтернативи спричиняє її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. Фактори, утягнені в здійснення рішення: оголошення альтернативи менеджером; видача необхідних розпоряджень; призначення специфічних завдань; розподіл ресурсів; спостереження за процесом здійснення рішення; прийняття рішень, що будуть випливати за нинішнім.

Після здійснення рішення потрібно оцінити його ефективність. Чи досягло рішення мети? Чи вносить свою частку в збільшення обсягу товарів? Чи було воно ефективно по витратах? Чи відкрило обрії росту для фірми? Чи згодні підлеглі, що це продуктивне рішення? Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення? Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може зштовхнутися з вибором іншої чи альтернативи створити новий список альтернатив. Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинний переглянути елементи, що зробили його таким.

ЗАЛ1КОВИЙ МОДУЛЬ 2

ЗМ1СТОВИЙ МОДУЛЬ 4

7. Керування ризиками в організації

7.1. Поняття ризик. Зв'язок з менеджментом

Ризик – потенційно існуюча імовірність утрати чи ресурсів неотримання доходів, зв'язана з конкретною альтернативою управлінського рішення.

Оцінка ризику як вимір можливого рівня втрат і імовірності їхнього виникнення.

Зв'язок ризику з менеджментом. Мистецтво керування ризиком як балансування рівнів ризику і потенційної вигоди. Зіставлення менеджером позитивних і негативних сторін можливих рішень і оцінка їхніх ймовірних наслідків.

7.2. Класифікація ризиків. Чисті і спекулятивні ризики

У залежності від можливого економічного результату рішення ризики можна розділити на двох груп: чиста, природна, екологічна, політичні і частина комерційних ризиків – виробничі і торгові) і спекулятивні ризики (до них відноситься інша частина комерційних ризиків – фінансові).

У залежності від основної причини виникнення ризики поділяються на природні, екологічні, транспортні і комерційні.

Серед фінансових ризиків можна виділити інвестиційні ризики (системні, селикативні, кредитні, ризики ліквідності, регіональні, галузеві, ризики підприємства, інноваційні) і ризики, зв'язані з купівельною спроможністю грошей (інфляційні, валютні).

7.3. Керування ризиком. Зони ризику. Методи оцінки ризику. Способи керування ризиками

Для оцінки ступеня прийнятності ризику виділяють визначені зони ризику в залежності від очікуваної величини втрат. Розрізняють зони: безризикову, припустимого ризику, критичного і катастрофічного ризиків. Наочне представлення про рівні ризику дає графічне зображення залежності імовірності утрат від їхньої величини – крива ризику. Побудова такої кривої базується на гіпотезі, що прибуток як випадкова величина підлегла нормальному закону розподілу, і припускає визначені допущення.

Методи оцінки ризику: статистичний, експертний і розрахунково-аналітичний. Основні напрямки діяльності по керуванню ризиками. Стратегія керування ризиками. Способи керування ризиками. Методи попередження й обмеження ризику; методи відшкодування втрат.

ЗМ1СТОВИЙ МОДУЛЬ 5

8. Методи та інструменти менеджменту

8.1. Методи менеджменту

Методи менеджменту – система правил і процедур рішення різних задач керування з метою забезпечення ефективного розвитку організації. Розрізняють: методи керування функціональними підсистемами організації; методи виконання функцій менеджменту; методи підготовки і прийняття управлінських рішень. В основу виділення останньої, третьої групи методів менеджменту покладений опис процесу керування з позицій процесу прийняття рішень. Відповідно до цього методи цієї групи підрозділяються на: методи підготовки й обґрунтування рішень; методи вибору рішень; методи реалізації рішень.

8.2. Моделювання в менеджменті

Моделювання в менеджменті – процес побудови і дослідження моделей керування організацією. Під моделлю розуміють ідеальний чи матеріальний об'єкт, що приблизно відтворює основні елементи і найбільш істотні зв'язки і відносини досліджуваного об'єкта. Ціль моделювання – одержання нової, тобто не зафіксованої у вихідної даних, інформації про досліджувані об'єкти. Найбільш розповсюджені види моделювання в менеджменті: економіко-математичне моделювання; моделювання на основі системного аналізу; імітаційне моделювання. Економіко-математичне моделювання дозволяє сформулювати проблему у виді математичної задачі. Основні типи економіко-математичних моделей: моделі математичного програмування; моделі теорії графів; балансові моделі; моделі теорії імовірності і математичної статистики; моделі теорії ігор.

Моделі системного аналізу (СА) використовуються для рішення слабко структурованих проблем, що характеризуються істотною невизначеністю Моделі СА поділяють на: формальні моделі; евристичні, що використовують узагальнений досвід і інтуїцію фахівців. Методи імітаційного моделювання одержали найбільше поширення в сучасних умовах динамічно змінюється зовнішнього і внутрішнього середовища менеджменту. Основні типи процесу імітації. Імітаційна система підтримки рішень і моделювання.

8.3. Інструменти менеджменту

Інструмент менеджменту – сукупність моделей і методів, використовуваних для рішення задач менеджменту і їх інформаційного, організаційного і методичного забезпечення. До інструментів менеджменту відносять: систему керування по цілям (МВО); систему і методику ПАТТЕРН (PATTERN) для рішення задач цілеполагання, планування, регулювання і контролю; систему і методику ПЕРТ (PERT) для рішення задач планування цільових комплексних програм і проектів; експертизи й ін.

Процес керування в системі МВО. Основні елементи методики ПАТТЕРН. Схема процесу експертизи. Методи, використовувані при формуванні групової оцінки: «круглого столу», «мозкової атаки», Дельфи, формування групової оцінки в умовах ізольованості експертів друг від друга.

ЗМ1СТОВИЙ МОДУЛЬ 6

9. Умови ефективності управлінських рішень. Організація і контроль виконання рішень

9.1. Фактори, що враховуються при визначенні ефективності рішення

Щоб рішення було ефективним, повинне враховуватися ряд факторів. Ієрархія в ухваленні рішення – делегування повноважень по прийняттю рішень ближче до того рівня, на якому мається більше необхідної інформації і який безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого рішення. Використання цільових міжфункціональних груп, у яких члени, що входять у їхній склад, відбираються з різних підрозділів і рівнів організації. Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків при прийнятті рішень. Централізація керівництва при ухваленні рішення. Процес ухвалення рішення повинний знаходитися в руках одного (загального) керівника.

9.2. Вимоги, пропоновані до управлінських рішень

Рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, що випливають з розв'язуваної ситуації і цілей організації. Рішення повинне бути ефективним, тобто найбільше повно забезпечувати досягнення поставленою організацією мети. Воно повинно бути економічним, тобто забезпечувати досягнення поставленої мети з найменшими витратами. Своєчасність не тільки ухвалення рішення, але і досягнення цілей. Обґрунтованість рішення, і в цьому повинні бути переконані виконавці. Рішення повинне бути реально здійсненним, тобто не можна приймати нереальні, абстрактні рішення.

9.3. Технологія виконання управлінських рішень і вимоги до неї

Уміння передавати задачі виконавцям – головне джерело ефективності прийнятого рішення. Основні причини невиконання рішень: воно було недостатнє чітко сформульоване чи менеджером, при ясному і чіткому формулюванні, погано засвоєно виконавцем; у виконавця не було необхідних умов і засобів для виконання задачі; у виконавця не було внутрішньої згоди для виконання рішення, запропонованим менеджером.

Для того, щоб модель діяльності виконавця по виконанню рішення була цілком реалізована відповідно до первісної ідеї менеджера, до неї (модель) пред'являють ряд вимог: повнота; мотивація; стресостійкість і міцність; глибина відображення первісної ідеї; погодженість; точність; гнучкість.

9.4. Організація і контроль виконання рішень

Організація виконання рішення – це специфічна діяльність керівництва, що завершує управлінський цикл. Складність і особливість роботи менеджера по організації виконання рішень. Взаємозв'язок організації і контроль виконання рішень. Призначення контролю. Функції контролю: діагностична, зворотного зв'язку, організаційний, стимулююча, коригувальна, педагогічна. Основні різновиди контролю: попередній, поточний і наступний.

10. Етапи, функції і способи організації виконання рішення

10.1. Задачі керівника при організації виконання рішень. Взаємодія керівника і виконавців

Задачі керівника при організації виконання рішення: а) передача рішення безпосередньому виконавцю; б) контроль і коректування дій виконавця; в) оцінка отриманих результатів і дій самого виконавця.

Підпорядкованість: а) одержання й оцінка завдання. формулювання суб'єктивної мети діяльності; б) реалізація наміченої програми дій; в) оцінка результатів своєї праці, фіксація оцінки керівника і формування оцінки до неї.

10.2. Передача рішень для виконання

Труднощі отриманого підлеглим завдання і верхніх границь його можливостей.

Вимоги реальності і конкретності при формуванні завдань: взаємозалежність задач; співвідношення поточних і перспективних задач; границі, нижче яких результати виконання не повинні опускатися; умови досягнення запланованих результатів; мотивація працівника.

10.3. Контроль і корекція виконання. Оцінка виконання

Закономірності відхилення результату виконання від запланованого в управлінському рішенні. Причини невиконання завдань: непередбачені явища: порок рішення; провина виконавця.

Ціль контролю. Питання, розв'язувані при розробці системи контролю.

Необхідність корекції поводження виконавців як наслідок їхніх помилок, виявлених у результаті контролю. Застосування критики. Загальні правила критики.

Концентрація уваги керівника на замічених помилках виконавців і недооцінка ним існуючої в людей потреби у визнанні їхніх заслуг.

Покарання як засіб блокування негативних сторін діяльності виконавців, а не спосіб поліпшення їхньої діяльності.

Техніка заохочення. Умови, що забезпечують ефективність використання різних форм матеріального заохочення.

10.4. Індивідуальний стиль організації виконання рішення

Взаємозв'язок оцінки дій підлеглих і вибору методів впливу на них. Ціль як фактор, до якої прагне керівник на реалізаційному етапі керування. Залежність мети в окремому управлінському циклі від характеру розв'язуваної проблеми, її новизни, складності, значимості й ін.

Два основних стилі організації виконання рішень: стиль, орієнтований на точне виконання тактичних рішень, і стиль, орієнтований на досягнення стратегічних цілей керування.

Командний стиль організації виконання рішень. Рефлексивний стиль організації виконання рішень.

ЗМ1СТОВИЙ МОДУЛЬ 7

11. Комунікації в організаціях

11.1. Поняття і сутність комунікацій у менеджменті

Комунікація – процес обміну інформацією між двома і більш людьми. Мети комунікацій. У залежності від способу обміну інформацією розрізняють: міжособистісні чи організаційні комунікації на основі усного обміну; комунікації на основі письмового обміну інформацією. Міжособистісні комунікації поділяються на: формальні чи офіційні; неформальні. Формальні комунікації визначаються політикою, правилами, посадовими інструкціями даної організації і здійснюються по формальних каналах. Неформальні комунікації не випливає загальним правилам даної організації; вони здійснюються відповідно до сталої системи особистих відносин між працівниками організації.

11.2. Структура процесу комунікацій

У процесі комунікацій виділяють наступні базові елементи: відправник, повідомлення, чи канал засіб передачі інформації, одержувач (адресат). Процес обміну інформацією включає взаємозалежні етапи: зародження чи ідеї добір інформацією; вибір каналу передачі інформації; передача повідомлення; інтерпретація повідомлення. Характеристика комунікацій: тип комунікацій; етапи процесу комунікацій; канали комунікацій.

11.3. Комунікаційні бар'єри і їх подолання

Комунікація вважається успішної, якщо одержувач інформації розуміє її зміст адекватно тому змісту, що у неї вкладає відправник, тобто менеджер. У противному випадку має місце безуспішна комунікація. Фактори, що зменшують можливості успішної комунікації, називають комунікаційними бар'єрами. розрізняють комунікаційні бар'єри макро- і мікрорівня. Перші перешкоджають успішної комунікації в цілому. Другі – у конкретних вузьких сферах. Правило забезпечення успішної комунікації.

11.4. Інформаційні системи в організаціях

Інформація – предмет праці в процесі керування; є засобом комунікації між людьми. Класифікація інформації, використовуваної в керуванні. Розвиток інформаційних потреб організації. Еволюція типу інформації, що збирається. Поняття інформаційної системи. Вимоги до інформаційних систем. Принципова схема інформаційної системи.

12. Делегування в менеджменті

12.1. Сутність делегування

Делегування означає передачу задач і повноважень зверху вниз чи обличчю групі, що приймають на себе відповідальність за їхнє виконання.

Мети делегування. Обсяг і масштаб повноважень, що делегуються. Оптимальний обсяг делегування і залежність його від різних факторів.

Етапи процесу делегування повноважень. Основні принципи раціонального делегування в менеджменті.

12.2. Види делегування

Делегування базується на повноваженнях і відповідальності. Відповідальність – це зобов'язання працівника виконати задачі, які йому делегуються і відповідати за їх задовільне рішення. Повноваження – це організаційно закріплене обмежене право використовувати ресурси організації і направити зусилля її працівників на виконання задач, що делегуються. Влада і повноваження.

Місцеві повноваження. Штабні повноваження: рекомендаційні, обов'язкові узгодження, рівнобіжні, функціональні. Адміністративний апарат в організаціях.

12.3. Централізація і децентралізація задач керування

Централізація означає концентрацію задач керування. Децентралізація – поділ задач керування по визначених ознаках: функціональна область; процедури дії; об'єкт керування; стадія рішення проблеми (підготовка рішення, рішення, реалізація, контроль); характер задач (повторювані, інноваційні й ін.); простір, час, якість, кількість. Зазначені ознаки служать також критеріями централізації і відповідно децентралізації. Найважливіші види поділу задач керування.

12.4. Ефективність делегування

Основні причини низької ефективності делегування: небажання керівників делегувати повноваження; небажання підлеглих брати відповідальність. Склад і значення тих і інших причин.

Основні фактори (умови) успішного делегування: оцінка ризику, дозування передачі повноважень, загальне ясне розуміння цілей, регулярне консультування. Зміст факторів.

3. Список літератури

1. Авдеев В.В. Формирование управленческой команды. – М.: Финансы и статистика. 2002. – 480 с.

2. Болдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. – М.: Проект, 2004. – 304 с.

3. Дубов М.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и би знесе: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 208 с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – М.: Ожерелье, 1999. – 336 с.

5. Колпаков В.П. Теория и практика принятия управленческих решений. – Киев: МАУП, 2000. – 256 с.

6. Корданская Н.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИОН-ДАНА, 2003. – 416 с.

7. Ларичев О.Н. Теория и методы принятия управленческих решений. – М.: Логос, 2000. – 296 с.

8. Литвак Б.И. Разработка принятия управленческих решений. – М.: Высшая школа, 2001. – 392 с.

9. Менеджмент: Учеб. Пособие / Под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, 1998. – 343 с.

10. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 480 с.

11. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение: Учеб. пособие. – М.: Финанси и статистика, 1999. – 160 с.

12. Общий менеджмент: Дайджест ученого курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 252 с.

13. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с.

14. Формирование хозяйственных решений / Под. общ. ред. В.М. Хобты. – Донецк: Каштан, 2003. – 416 с.

15. Чавкни А.М. Методы и модели рационального управления в рыночной экономике: разработка управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с.

16. Эддаус М., Стенсфилд Ф. Методы принятия решений. – М.: Аудит, 1997. – 590 с.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДОНЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ

Кафедра загального та адміністративного менеджменту

Дата добавления: 2015-05-23