Обедненное управление. Минимальная степень заботы о производстве, так и о человеке. Усилия руководителя выходят за пределы того минимума, который позволяет избежать увольнения

Чрезвычайно важны морально-психологический климат в коллективе и его динамика, которая формируется как благодаря усилиям руководителя, так и особенностями самого коллектива (как совокупности различных психотипов личностей).

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Участие наиболее эффективно при уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

2. Внушение рекомендуется использовать при уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться достижения поставленной цели.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

• за ошибки одного отвечает другой;

• решение принимается без участия сотрудника;

• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие сотрудника;

• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

• от исполнителя скрывают важную для него информацию;

• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

• поощрения за труд одного работника достаются другому;

• уровень требовательности неодинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.

Обычно выделяют две стадии развития коллектива. На первой стадии преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, «притирка» заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени ко­ординации действий своих членов. Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную или конформистскую направленность. В случае позитивной направленности рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески.

В случае негативной направленности большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план.

Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью работников в результате их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы и т. д. Очень часто считают, что способность к руководству определяется такими факторами, как ум, авторитетность, уверенность в себе, энергичность, профессиональные знания. Однако такое сочетание не является гарантией успеха в руководстве. Решающую роль все же играют не личностные качества (от них зависит не более 25-35% успеха), а стиль поведения руководителя. Говоря о стиле руководства, необходимо отметить, что выделяют два мотивационных параметра действий руководителя: 1) забота о производстве и 2) забота о человеке. Или ориентация либо на задачу, либо на людей.

Первый параметр предлагает концентрацию внимания руководителя на производственных показателях (производительность, прибыль, эффективность) и, следовательно, управление людьми как любым другим «ресурсом производства». Второй же, напротив, характеризуется сосредоточенностью внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях, позитивных и негативных качествах. Забота о людях, в частности, может выражаться в создании благоприятных условий груда, гарантиях занятости, совершенствовании структуры заработной платы, обеспечении психологической совместимости исполнителей и т. д.

Стили, ориентированные на задачу и на человека, в принципе можно представить как модификации уже известных нам авторитарного и демократического стилей руководства. Однако между ними есть и принципиальное различие: авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократичным, но руководитель, сконцентрированный на задаче, в то же время может проявлять и заботу о человеческих отношениях. Иначе говоря, руководитель может так организовать дело, что это будет одновременно ориентацией и на задачу, и на человека (возможно, с разной степенью выраженности того и другого). В психологическом практикуме к главе 3 приведены две методики, применительно к ориентации руководителя (методики 1 и 12).

Как мы видим, диапазон стилей руководства может быть достаточно большим, именно поэтому классификацию стилей руководства Р. Блейка и Д. Моутон часто представляют в виде управленческой решетки (managerial grid) (см. рис. 19 в главе 3).

Вертикальная ось этого рисунка содержит девять рангов «заботы о человеке», где девятая позиция характеризует высшую интенсивность этого качества, а первая - низшую. Горизонтальная ось ранжирует заботу о производстве в том порядке. Таким образом, эта поведенческая решетка выделяет 81 вариант стилей руководства, определяемых разной степенью проявления двух основных факторов. Средняя и четыре крайние позиции в этой схеме характеризуются следующим; образом.

Дата добавления: 2015-05-08