Застосування матриці БКГ

Загальноконкурентні стратегії вивчалися не тільки М. Пор­тером, а й іншими фахівцями. Вивчення характеру конкурентних переваг та способів їх нової реалізації закладені в «нову матрицю» БКГ (рис. 8.11).

«Нова матриця» Бостонської консалтингової групи

Розглядаються різні способи досягнення зростання підприємст­ва у залежності від типу бізнесу: «обсяг», «пат», «фрагментація», «спеціалізація». Для кожної категорії пропонується особлива стратегія, що визначається рентабельністю інвестицій та часткою ринку.

Стратегія зниження витрат для лідирування на ринку рекомен­дується як і у моделі М.Портера, для підприємств де існує тісний позитивний зв’язок між часткою ринку та ROI, тобто для тих підприємств, які основні конкурентні переваги зможуть реалізувати, збільшуючи обсяги виробництва (категорія «обсяг»).

«Патовими» є ті виробництва, в яких усі підприємства, незалежно від обсягів виробництва, мають мінімальну прибутковість (з різних причин, зокрема й за рахунок централізованого регулювання цін).

Категорія «фрагментація» подібна за змістом стратегій до «диференціації» за М. Портером. До неї відносяться ті організації, для яких відсутні зв’язки між часткою ринку та ROI, тобто їхня прибутковість не залежить від розмірів бізнесу. Різниця між організаціями полягає в тому, які конкретні варіанти конкурентних переваг вони обирають, на які КФУ вони орієнтуються. І чим унікальнішими будуть КФУ, тим виграш буде більшим.

«Спеціалізація» дуже близька до стратегії фокусування, вона притаманна невеликим спеціалізованим організаціям, які орієнтуються на певний сегмент ринку. Тут проявляються усі переваги та недоліки, притаманні стратегіям фокусування.

Розглянута модель матричного типу доводить необхідність детального вивчення характеру бізнесу, щоб обирати саме ті стратегії, які в змозі реалізувати організації і, за рахунок їх, забезпечити своє зростання.

Дата добавления: 2015-05-23