Планування трудової кар'єри в організації

Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар’єри працівника, його просування по кваліфікаційним або службовим рівням (ступеням) по визначеній схемі.

Кар’єра у загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі.

Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримання індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.

Види внутрішньоорганізаційної кар’єри::

- вертикальна – піднімання на вищий ступінь структурної ієрархії;

- горизонтальна – переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на сходинці, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі. Розширення або ускладнення завдань у межах сходинки, на якій перебуває працівник, з відповідною зміною винагороди.

Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним.

Кар’єра буває професійна та внутрішньо-організаційна.

Професійна кар’єра – це становлення працівника як професіонала у своїй справі, котра відбувається на протязі всього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися в різних організаціях.

Внутрішньо-організаційна кар'єра – це послідовна зміна стадій розвитку кар’єри, просування у професійному та посадовому плані у межах однієї організації. Горизонтальний і вертикальний типи кар’єри якраз і відносяться до внутрішньо-організаційного її виду.

Планування трудової кар’єри має бути направлене на забезпечення зв’язку між цілями кар’єри персоналу, їх потребами у відповідності зі стратегією управління організацією.

Планування трудової кар'єри не обмежується лише розстановкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно-кваліфікаційне просування працівників, їх перепідготовку в разі необхідності. Це вимагає тісного взаємозв’язку планування кар’єри та планування виробничої адаптації, атестації персоналу, його професійного навчання, формування резерву керівників організації.

Професійно-кваліфікаційне просування робітників вирішує такі завдання:

- формування в організації стабільних кадрів робітників;

- підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу особистості;

- надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

- забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

- заповнення робочих місць малопривабливої та некваліфікованої праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби організації в робітниках.

Внутрішньопрофесійне просування робітників відбувається у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями.

Міжпрофесійне просування робітників супроводжується зміною професії працівника з метою опанування новою, більш змістовною і складною.

Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце у разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового.

Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається у випадку його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо.

Професійне навчання кандидатів на професійно-кваліфікаційне просування передбачає такі роботи служби УП, як формування груп слухачів, розробка навчальних планів і програм, організація самого процесу навчання кандидатів. Служба управління персоналом разом з керівником структурного підрозділу здійснює розробку заходів виробничої адаптації робітника на новому робочому місці.

Планування трудової кар’єри фахівців та керівників в організації полягає у визначенні цілей розвитку працівника і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар’єри передбачає, з однієї сторони, професійний розвиток фахівця, а другої сторони, послідовне зайняття ним посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових обов’язків на новому більш відповідальному місці.

Однією з найбільш поширених моделей управління розвитком кар'єри фахівців стала модель партнерства. Зазначене партнерство передбачає співробітництво трьох сторін – фахівця, його керівника та служби управління персоналом організації. Працівник несе безпосередню відповідальність за планування і розвиток власної кар’єри. Одночасно керівник виступає в ролі наставника або спонсора свого співробітника. Служба управління персоналом відіграє роль професійного консультанта та водночас здійснює управління процесом розвитку кар'єри фахівця в організації.

Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників в організації проводиться на основі:

- розробки чітких вимог до фахівця як умови його професійно-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, за посадою, рівень проф.підготовки, перепідготовки наявність ступеня);

- обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване);

- додержання принципів і послідовності в професійно-кваліфікаційному просуванні;

- інформованості фахівців та їх активної участі у планування власної трудової кар’єри;

- об’єктивні оцінки результатів діяльності фахівців, визначення відповідності їх якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців зі здібностями та включення їх до резерву (керівників).

Робота щодо встановлення ступеню відповідності професійних, ділових та особистих якостей фахівців займаній посаді повинна здійснюватися службою УП організації у процесі профорієнтації, виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестації працівників.

Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

- підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба УП спільно з першим керівником організації повинні проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни у схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації.

Обґрунтування вимог до кандидатів в резерв по кожній керівній посаді має велике значення у процесі підготовки резерву. Без чіткого уявлення про те, якими якостями мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір потенційних кандидатів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми.

Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей, особистих якостей, знань, умінь і навичок, що необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника.

Робота по попередньому набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

- навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

- річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом 3 років після закінчення вищого навчального закладу;

- роботи працівника як керівника нижнього рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою його висування в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

- роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою його висування в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищим керівником організації за участі служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші не повідомляють (перевага - мотивація)

Перевагою другого підходу щодо формування резерву – є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Разом з тим суттєвим недоліком зазначеного підходу є відсутність можливості цілеспрямованої підготовки осіб, які зараховані в резерв на керівні посади (переважно у державних закладах).

Кадровий резерв повинен створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службовця. Фірми та акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд виходячи із своїх фінансових можливостей.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників можуть бути такі джерела інформації:

- матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після 3 років його роботи в організації;

- підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

- результати виробничої діяльності структурного підрозділу;

- дані особистої справи кандидата;

- інформація про освіту, рівень проф.підготовки і кваліфікацію кандидата до резерву керівників;

- результати підвищення рівня кваліфікації, або професійної перепідготовки кандидата;

- відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керівників та колег, відділу кадрів тощо.

Вивчення і оцінка претендентів у резерв повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінки персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце займають різні анкети, тести, що визначають здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба УП проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається в кінці року.

Особлива увага повинна приділятися виявленню та розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом.

Як виглядає криза персоналу?

- низька продуктивність праці;

- висока плинність кадрів;

- дефіцит кваліфікованого персоналу;

- відхід співробітників з компанії;

- відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між працівниками, дублювання робіт;

- надмірна чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;

- відсутність мотивації персоналу;

- відсутність ініціативи працівників;

- напружена емоційна атмосфера в колективі.

9.Регулювання трудової діяльності персоналу. (Розділ 1.Управління процесами руху персоналу)

Дата добавления: 2015-05-09