Создайте систематическую методику для обучения и внедрения лучшего опыта

Уэлч создал новую систему мышления в GE, доведя до сведения всех, что высокомерию и самодовольству нет места. Он сделал обу­чение внутренним институтом компании. В течение многих лет GE изучала деятель­ность различных компаний, включая IBM, Ford и Hewlett-Packard.

Создайте неформальную атмосферу на работе. Уэлч однажды сказал, что ненапи­санная глава истории GE состоит в том, что GE — неформальное место. Он снял галстук и отказался от традиционной напыщенности компаний. Когда журнал Time прислал к Уэлчу своего фотографа, он отказался надевать пид­жак. «Я не хочу выглядеть надутым»,— про­комментировал Уэлч.

Обозначьте новый важный этап. Уэлч знал, что новая большая сделка или приобретение (покупка прав на трансляцию Олимпийских игр до 2008 года за 2,3 миллиарда долларов) может вдохновить всю компанию и создать небывалые возможности. Подумайте, какую значимую цель в своей области деятельно­сти вы можете поставить, и мобилизуйте ре­сурсы на ее выполнение.

Отмечайте лучшие идеи. Уэлч говорил, что одна из сильнейших сторон компании — это возможность отмечать лучшие идеи. Один из его менеджеров изобрел лучшую «мышеловку» (так называемую матрицу Троттера). Заряжайте людей энергией, обеспечивая вознаграждение тем, кто выдвигает новые идеи.

Ставьте крупные цели. Уэлч понимал, что ключ к достижению высоких целей — мыслить масштабно. Если вы находитесь на отметке 5, цельтесь на 12, а не на 5,8. Быв­ший председатель GE говорил, что знаки после запятой — это тоска. Он никогда не увольнял людей, пытавшихся достичь высо­ких целей, но не преуспевших в этом.

Выдвигайте вдохновляющие планы. Не бойтесь выдвигать вдохновляющий план, вов­лекающий все большее число менеджеров. Но будьте уверены в том, что вы вознаградите всех, кто вносит конкретный вклад, необхо­димый организации для достижения успеха.

Глава 3

ЛИДЕР 4Е ОБЛАДАЕТ ВОЛЕЙ К ПОБЕДЕ

Человек с волей к победе наделен духом соперничества. Он уверен в успехе. Он знает, когда дать зеленый или красный свет проекту по приобретению. Он не замирает в нерешитель­ности при виде противоречий.

Уэлч любил говорить о спорте и бизнесе, и он мог почти всегда провести аналогии между ними, при­меняя их к той или иной деловой ситуации. Эти аналогии весьма показательны, когда речь захо­дит о третьем Е: воле к победе.

«Рынок награждает вас, как награждают чем­пионов США по американскому футболу или олим­пийских золотых медалистов,— однажды заметил Уэлч. — Я знал таких спортсменов, они были у меня в подчинении. Вы можете выставить свою команду против моей? Вы гордитесь каждым своим подчи­ненным? Если нет, вы не выиграете».

Для Уэлча занятие бизнесом было сродни уме­нию побеждать: умение побеждать на рынке, умение побеждать клиента, умение побеждать в но­вых видах бизнеса, умение побеждать в приоб­ретении новых акционеров. Эдикты № 1, № 2 Уэлча, несомненно, иллюстрируют его соревно­вательный дух. Когда он заключил контракт на 4 миллиона долларов на написание второй книги по менеджменту, он назвал ее просто Winning— «Умение побеждать». Но подход Уэлча к умению побеждать был далеко не простым. Он знал, что путь к победе — извилист. Он понимал, что минимальное управление дает максимальный эффект, что ключ к успеху — производить боль­ше меньшими силами. И он, понимая, что управ­ляет многими видами бизнеса, навязывал еди­ное видение самообучающейся организации «без границ».

Необходимо поддерживать сложный баланс: справляться со сложностями и противоречиями, сохраняя ясность видения и волю к победе. Уэлч осознавал это и преуспел в этом больше других.

Дата добавления: 2015-05-09