Список задач лидера 4Е. В плохо функционирующей организации маркетологи редко общаются с производителями, а сбытовики редко разговаривают с менеджерами-маркетологами

ПУСТЬ СОТРУДНИКИ ОБЩАЮТСЯ СВОБОДНО

В плохо функционирующей организации маркетологи редко общаются с производителями, а сбытовики редко разговаривают с менеджерами-маркетологами. Один из способов улучшить состояние дел и поощрить инновации заключается в том, чтобы собрать вместе людей, представляющих различные подразделения компании. Вы, скорее всего, будете удивлены идея­ми, которые появятся в результате таких неформальных встреч.

Прогуливаться по залам и обмениваться иде­ями в копировальных комнатах может показать­ся прозаичной и скучной идей. Но задолго до появления в ЗМ Макнерни это привело к началу производства некоторых новых важных видов продукции. Макнерни настаивал, чтобы блокноты с самоклеющимися страницами (стакеры) изучили в отделе разработок ЗМ. Специалисты по нанотехнологиям встречались с экспертами по клеевым составам, и в результате «клей, используемый на самоклейках, стал походить на чашу Грааля кле­евых составов». Так установил Макнерни в начале 2004 года.

Как могут те, кто не управляет многомиллиард­ными компаниями, выработать понятие, эквива­лентное выражению «прогуливаться по залам», для наших организаций? Рассмотрим следующие идеи.

ü Сочетайте приказы и жесткое управле­ние с воспитательными мерами. Макнер­ни говорит, что эти два стиля не исключают Друг друга. В действительности он счи­тает, что одного без другого не бывает. Когда он говорит «приказы и управление», то не имеет в виду, что менеджер должен сидеть на вершине горы и выкрикивать приказания. Он имеет в виду, что лидеры не должны бояться принимать решения и требовать от подчиненных их исполнения. Он также полагает, что энергичным лиде­рам необходимо проявлять интерес к своим людям и содействовать их профессиональ­ному развитию.

ü Создайте новое подразделение или рабо­чую группу для работы с новыми задача­ми, продуктами или рынками. Как и упомя­нутые ранее неформальные встречи, новые подразделения и группы для изучения новых возможностей или идей по поводу новой про­дукции могут способствовать появлению ин­новаций. Эта идея может оказаться полезной особенно в крупных, придерживающихся модели «старой экономики» компаниях, ко­торые задавлены грузом своей бюрократии.

ü Разработайте «общий язык» для ускоре­ния роста производительности. Будь это язык «Шесть сигм» или некоторые другие ключевые инициативы, лидеру жизненно важно поставить дело так, чтобы все действовали по одному сценарию. Это кажется интуитивно понятным, возможно, очевид­ным, но многие организации по незнанию добавляют неразберихи, применяя букет методик. Именно так обстояло дело до по­явления Макнерни, когда ЗМ внедряла многочисленные программы улучшения качества.

ü Искореняйте формализм, так чтобы каж­дый работник организации мог обратить­ся по электронной почте к СЕО. Многие крупные компании имеют жесткую корпора­тивную структуру и настаивают на том, чтобы каждый выполнял роль звена в системе ко­манд. Но такая жесткая иерархия может подавлять инновации и сохранять в тайне информацию от тех людей, которым она бо­лее всего необходима. Пока у каждого в ва­шей компании не будет возможности послать электронное сообщение старшему менедже­ру, до тех пор будет сохраняться возможность того, что лучшие идеи снизу не смогут про­бить себе дорогу.

ü Распоряжайтесь ресурсами таким обра­зом, чтобы они принесли максимальную выгоду. Это может звучать как нечто само собой разумеющееся. Но в действительно­сти многие организации выбрасывают деньги на ветер, пытаясь выправить поло­жение в плохо работающих подразделени­ях и направлениях. Между тем, как указы­вает Макнерни, самые лучшие идеи «про­сто не выпрыгивают из лабораторий». Они требуют участия клиента и правильных ресурсов. Рассмотрите возможность измене­ния распределения ресурсов на НИОКР на основе того, что вам подсказывает рынок.

Глава 7

Дата добавления: 2015-05-09