Контролируйте ответственность менеджеров

Несомненно, для того чтобы действительно изменить бизнес, Боссиди и Уэлч должны были сделать больше, чем просто обучать менеджеров в рабочих группах и Кротонвилле. Здесь были нуж­ны глубокие структурные изменения (в этот период лозунгом GE стало «сокращение и разукрупне­ние»). В процессе упрощения организационной структуры и воспитания у работников чувства от­ветственности компания избавилась от специали­стов по стратегическому планированию спустя два года с момента назначения Уэлча главой GE. Как Уэлч, так и Боссиди были глубоко убеждены в том, что стратегия является составной частью работы менеджера:

Система раздельного планирования может препят­ствовать достижению цели, так как она позволяет менеджеру обойти вопрос и способствует его изоля­ции. Не давайте менеджеру специалиста по пла­нированию. Лучше потребуйте от него всесторонний стратегический обзор через шесть месяцев после назначения.

Устраняя специалистов по стратегическому пла­нированию, компания будет избавлена от камня преткновения, стоящего между менеджерами и их работой. Это заставит их по-настоящему «смотреть реальности в лицо» и разрабатывать стратегию, основанную на реальном положении вещей. Так GE прививала чувство ответственности менедже­рам на всех уровнях компании.

Структурные изменения подобного рода в со­четании с приверженностью корпоративным цен­ностям, деятельностью рабочих групп и с курса­ми в Кротонвилле позволили улучшить организа­цию, сделать ее более конкурентоспособной и эффективной. Благодаря этому строилась компа­ния, у которой исполнительность была «в крови». Существует много способов поднять уровень ответственности в организации. Рассмотрите воз­можность реализации одного или нескольких из них.

ü Попросите своих непосредственных подчиненных изложить их цели на год. Работники, выраба­тывающие собственные планы развития, по­чувствуют себя скорее партнерами, чем слу­жащими. Это также позволит правильно рас­пределить опционы на акции и будет еще больше стимулировать работников стремить­ся к достижению целей.

ü Вознаграждайте за наиболее значимые результа­ты. Многие компании применяют устарев­шие системы стимулирования, где вознаграждение и значимость результатов не связыва­ются напрямую. Пересмотрите систему вознаграждений в вашей компании и обеспечьте прямую связь между выплатами и наи­более выдающимися результатами.

ü Поднимайте уровень ответственности относи­тельно приверженности ценностям компании, коммуникации, тренингов и т. д. Потребность в личной ответственности работников дол­жно постоянно удовлетворять высшее руко­водство. Внедрите это правило в основную деятельность компании и ее «операционную систему». Не опасайтесь говорить менедже­рам и служащим, что ответственность будет составной частью нового порядка в вашей организации. Сделайте так, чтобы эта инфор­мация дошла до всех «закоулков» компании.

Дата добавления: 2015-05-09