Книга об исполнительности Боссиди и Чарана

Боссиди оставался верным другом Уэлча даже после того, как он покинул GE и ушел в компанию AlliedSignal, а позднее в Honeywell (которую Уэлч неудачно попытался приобрести в 2000 году). В компании AlliedSignal Боссиди изучил программу качества «Шесть сигм» и сказал Уэлчу, что, если он реализует ее в GE, тому придется «написать книгу о качестве». Уэлч поверил своему другу, со всей энергией взялся за реализацию программы и сделал «Шесть сигм» самой яркой управленчес­кой инициативой с момента начала реструктури­зации компании.

Так как толчок был получен от Боссиди, Уэлч должен был «написать книгу о качестве». Но слу­чилось так, что сам Боссиди написал книгу об ис­полнительности. Книга Execution: The Discipline of Getting Things Done («Искусство результативного уп­равления») была написана Боссиди в соавторстве с консультантом Рамом Чараном и стала бестсел­лером номер один в 2002 году в рейтинге газеты New York Times. А сам Боссиди, автор книги, стал ведущим специалистом по менеджменту и самым продаваемым автором.

Лидеры, которые не могут исполнить намеченное, не способны двигаться дальше. Умение добиться по­ставленной цели - великий, и самый главный воп­рос в мире современного бизнеса.

Боссиди и Чаран объясняли, что исполнитель­ность — новое явление, которое отличает подлин­ных лидеров от всех остальных. Только после со­здания настоящей культуры исполнительности ме­неджеры превращаются в подлинных лидеров. Боссиди и Чаран создали еще три жизненно важ­ные формулы исполнительности, а также указали на их важность для успеха любой организации:

Исполнительность — это дисциплина и составная часть стратегии.

Исполнительность - главное дело лидера.

Исполнительность должна быть сущностью кор­поративной культуры.

Если вы посмотрите на эти три пункта внима­тельно, то проступает нечто интересное — после­довательность. Исполнительность не может быть чем-то таким, что происходит сразу и незамедли­тельно. Дисциплина — сущность культуры, главное дело лидера и, как оказывается, каждого.

Боссиди также указал, что исполнительность, как и другие инициативы компании, такие как «Шесть сигм», может принести плоды, если орга­низация прививает это качество и позволяет ра­ботникам «постоянно практиковаться». Он также отметил, что исполнительность не укоренится до тех пор, пока компания не обучит этому мастер­ству большинство своих работников.

РАЗРАБОТАЙТЕ «АРХИТЕКТУРУ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ»

Умение претворять в жизнь задуманное должно быть составной частью того, чем занимается ваша компания. Исполнительность — это лейтмотив, определяющий корпоративную культуру организации. Исполнитель­ность должна стать внутренним убеждением, второй натурой компании. Сделайте это качество значимым компонентом системы поощрения, а также первичным критерием продвижения по службе. Это может про­изойти, если вы внедрите исполнительность в поста­новку целей, задач, в систему тренингов, годовых от­четов и других важных составляющих бизнеса.

Для того чтобы укоренить исполнительность на всех уровнях компании, менеджеры должны по­стоянно держать эту проблему в центре внимания. Иными словами, ответственность за то, что испол­нительность является ключевым приоритетом ком­пании, лежит на старших менеджерах. Эта функ­ция не может быть делегирована, но она касает­ся многих уровней одновременно:

Внедрить дисциплину исполнения принятых обя­зательств - это практически финальный аккорд в построении эффективной организации... но в ши­рокой систематической перспективе, в которой объе­диняются цели и инструменты, показатели, люди и процессы, которые приведут вас к успеху. Компа­ния, которая не может исполнить намеченного, просто оказывается в стороне.

Используйте показатели и оценку

В ходе маркетинговой кампании своей книги Боссиди объяснил в интервью, что ответствен­ность — один из реальных ключей к эффективной культурной трансформации. Он также подчеркнул, что глубоко верит в измерение эффективности ра­боты, которое играло решающую роль в успехе реформ, что он выяснил за время своей 34-летней карьеры.

Нельзя внедрить эффективные изменения без от­ветственности и применения показателей, способных с лабораторной точностью измерить вашу работу. Я побуждаю организации использовать показатели для измерения финансового состояния дел по двухлетним планам.

Как упомянуто в главе 1, именно Боссиди убе­дил Уэлча в том, что программа «Шесть сигм», це­ликом состоящая из показателей и измерений, — действительно стоящая вещь. Боссиди узнал об ос­нованной на статистике программе качества, когда перешел в AlliedSignal в 1991 году.

Тем не менее Уэлч не горел желанием вне­дрять программу «Шесть сигм». Он чувствовал свою долю ответственности за причуды менедж­мента — от кругов качества до структурных из­менений — и не был готов с головой окунуться в реформу, которая может разрушить и свести на нет все достигнутое. Но настойчивость и многолетняя преданность Боссиди взяли верх.

После того как Боссиди убедил Уэлча в том, что программа «Шесть сигм» станет мощным ин­струментом успеха GE, последний пригласил Бос­сиди обратно в GE и предложил сделать презен­тацию перед его командой менеджеров, в состав которой входили многие бывшие коллеги Бос­сиди. (Следует отметить, что до Уэлча в компа­нию не приглашали потенциального конкурента для выступления перед руководством GE.) Тогда Боссиди продолжил настаивать на своей точке зрения:

Если вы не измерили то, чем вы занимаетесь, дело не будет сделано.

Он сказал собравшемуся руководству компании, что программа «Шесть сигм» измеряет работу та­ким образом, что гарантирует выполнение задач. По общим отзывам, он был убедителен, но при этом следует учесть, что его аудитория была склон­на к тому, чтобы поверить в силу измерения. В конце концов, Боссиди на практике изучил силу показателей во время своего пребывания в GE, когда Уэлч ставил перед ним специфические за­дачи по улучшению производительности, оборота материально-технических запасов, чистой прибы­ли и, конечно, стоимости компании и капитали­зации. Боссиди не просто «пришел домой» — он проповедовал новое учение.

Когда Боссиди возглавил AlliedSignal, он стол­кнулся со старыми проблемами, которые не могли разрешиться за одну ночь. Реализация реформ на практике потребовала тяжелой работы в течение ряда лет, прежде чем они принесли существенные дивиденды. Боссиди также нужно было изменить общий настрой организации, заставить людей «спрашивать обо всем».

Несколько лет спустя, когда было объявлено, что AlliedSignal объединяется с Honeywell, Боссиди хотел удостовериться в том, что образовавшаяся компания не потеряет движущей силы, которую он создал в AlliedSignal. С этой целью он назначил

вице-президента по программе «Шесть сигм» и производительности одним из лидеров общей команды объединенных организаций.

Программа «Шесть сигм» была успешно реализована в Honeywell, нам было необходимо удостовериться в том, что она проникла во все уголки и щели орга­низации. Мы сделали показатели программы «Шесть сигм» частью полугодового отчета каждого руководителя.

Боссиди также настоял на том, чтобы про­грамма «Шесть сигм» была интегрирована в опе­ративные планы каждого подразделения, он по­ставил дело таким образом, что каждое подраз­деление докладывало ему о ситуации. Боссиди, подобно Уэлчу, был необыкновенно увлечен про­движением программы «Шесть сигм» на низшие уровни организации, чтобы взрастить там лучших лидеров. Он всегда следил за мячом. Боссиди за­явил всем (акционерам, работникам, менеджерам), что программа «Шесть сигм» будет главным дви­гателем компании, постоянно обеспечивающим «6% прироста производительности».

Поддержание и институционализация, или длитель­ный процесс улучшения имеют жизненно важное зна­чение для успеха программы «Шесть сигм».

В конце концов, тяжелая работа, все усилия по ее измерению, инвестиции в программу «Шесть сигм» помогли Боссиди резко изменить компанию.

В AlliedSignal доходы от внедрения «Шести сигм» на одну акцию достигли 13%. Одной из движущих сил успеха Боссиди была его способность сплотить компанию в интересах клиента. Эти результаты были достаточно значительны, чтобы привлечь внимание компании Honeywell, которая приобрела компанию в 1999 году, после чего Боссиди стал ее председателем.

Список задач лидера 4Е

Организуйте обучение на низших уровнях корпоративной структуры. Реализуя любые инициативы по внедрению изменений, вам потребуется максимально возможная по­мощь, чтобы убедиться в том, что ваш призыв услышан в самых удаленных уголках органи­зации. Чем больше менеджеров вы можете привлечь к этому, тем лучше. Это означает внедрение корпоративных ценностей и по­вышение компетенции менеджеров всех уровней.

Попросите всех своих менеджеров подго­товить шестимесячный план. В организа­ции должна быть ответственность для того, чтобы поддерживать доверие к старшим менеджерам. Получив шестимесячные пла­ны, вы будете иметь гораздо лучшее представ­ление о том, что и кто работает и где необ­ходимо регулировать.

Проводите «широкий систематический анализ» работы организации. Для того чтобы заставить организацию работать пос­ледовательно, многое придется приводить в соответствие одновременно. Боссиди счи­тает, что все следующие переменные вели­чины должны быть синхронизированы: за­дачи, показатели, инструменты, работники и процессы. Слабая связь в любом компонен­те исполнительности означает, что возмож­ности компании в этой области могут быть ограничены.

Глава 8

Дата добавления: 2015-05-09