Бизнес-план как способ познания бизнес-реальности

Владимир Усачев работает по бизнес-плану уже два года (с момента, когда понял, что теряет денег гораздо больше, чем может себе позволить), и у него сложилась своя концепция этой работы. Так, по его мнению, планирование венчура нельзя в полном смысле слова считать бизнес-планом из-за отсутствия прошлого опыта ведения данного бизнеса.

В. У.: Бизнес-план -- очень точный план. В этом году у нас все сошлось до пяти процентов, то есть произошло точное попадание. Мы составляем бизнес-планы не на год, а на сезон (полгода), так что сейчас у нас уже пятый заход. Причем дело не только в расчетах, самое тонкое -- это прогнозы, которые рассчитать нельзя. Их должны дать люди, которые продают, и от того, насколько точно они это делают, зависит попадание бизнес-плана.

Самое тонкое в бизнес-планировании -- это прогнозы, которые рассчитать нельзя. Их должны дать люди, которые продают, и от того, насколько точно они это делают, зависит попадание бизнес-плана

"Эксперт": Расскажите, как вы делали бизнес-план в первый раз.

В. У.: Легко. В первый раз это было некое конструирование. Мы просто набросали хребет, составили этот бизнес-план и запустили его. Тогда мы сильно не попали, очень сильно. Но дело в том, что мы не ленились и практически через день его пересчитывали, кроме того, ситуация была другая -- бизнес менее жесткий, запас по ценам, рентабельность были выше. В общем, мы уложились, конечно: вовремя отдали кредит, прибыль заработали. Но мы понимали, что делаем это в первый раз, и поставили себе задачу не создать бизнес-план, а научиться его делать. И мы учились. Ведь бизнес каждый день ставит вопросы по-новому, и мы находили на них ответы. То есть мы свой бизнес изучали через бизнес-план. Что нужно для того, чтобы правильно строить бизнес-план? Оказывается, нужно то, то и то.

"Эксперт": Так что же нужно?

В. У.: Существуют определенные правила, по которым это делается и которые мы стараемся не нарушать. В частности, там ни в коем случае не должно быть революций. Если, скажем, раньше данный товар продавался за три месяца, а сейчас вам предлагают продать его за две недели, это не проходит. Прогнозы, как правило, не сильно отличаются от того, что было в прошлом году. Но те люди, которые продают и составляют прогноз, не знают всех тонкостей и неточностей, которые в прошлом году случились. Поэтому руководство, которое делает бизнес-план (финансовый директор и я), все эти прогнозы анализирует с точки зрения прошлого.

Затем, мы не стараемся придерживаться железно этого бизнес-плана, но если вы хорошо знаете свою фирму, отступать от него нет никакой необходимости. Скажем, расходная часть планируется очень точно на полгода вперед, и отступать от нее можно только в самом крайнем случае. То есть в бизнес-план включены все расходы: на офисы, аренду, таможню, транспорт, зарплату, -- все известно, плюс реклама, плюс какие-то проценты на непредвиденные расходы. И не дай Бог шаг в сторону, попытка к бегству -- расстрел. Только каким-то невероятно волевым решением мы с финансовым директором можем пойти на дополнительные расходы. И это тот фундамент, на котором строится попадание в бизнес-план.

"Эксперт": Вы хотите сказать, что застрахованы от нестабильности внешней среды?

В. У.: Для этого существует еще одно правило при составлении бизнес-планов -- это правило "плохой погоды". Любое событие имеет свою "вилку" результатов -- так вот следует рассматривать самый плохой. Поэтому если что-то получается плохо, то у вас это уже предусмотрено, если получается лучше -- ну и хорошо. Кстати, это не просчитывается, и люди, которые занимаются тем или иным бизнесом, должны настолько хорошо его знать, чтобы предусмотреть все такие возможности.

Во-первых, норма рентабельности. Даже если мы думаем, что она будет чуть больше, закладываем все равно по минимуму, то есть то, в чем абсолютно уверены. Во-вторых, это превышение по таможне. В-третьих, реклама (допустим, появляется одна конкретная модель, и мы знаем, что на ней можно заработать чуть больше, вкладываем дополнительные деньги в рекламу -- и действительно зарабатываем больше). Затем -- так называемая "инфляция" (такой жаргонный термин, обозначающий, например, рост зарплаты). Кроме того, мы закладываемся на недофинансирование, на срыв поставок, брак, непопадание в модель (определенный процент товара либо зависает на следующий год, либо мы сбрасываем цену и несем потери).

На самом деле неожиданности все равно бывают, да еще какие. Вот, например, в прошлом сезоне у нас была кредитная линия на пять миллионов долларов, мы получили четыре -- и нам ее обрезали в связи с банковским кризисом. Это невозможно было предвидеть, но оказалось, что все "плохие погоды", которые мы заложили в бизнес-план, компенсировали нам эту потерю.

"Эксперт": Можно ли использовать в бизнес-плане принцип скользящего планирования? (Мы уже упоминали о нем применительно к бюджетированию. -- см."Эксперт"№15.)

В. У.: Это самое ценное в бизнес-плане. Мы не относимся к нему как к закону, а каждую неделю его переделываем. Конечно, если его создать на полгода и потом смотреть на него как на что-то незыблемое, толку будет гораздо меньше.

Когда у вас есть разбивка по неделям (прошла первая неделя -- вы ее проанализировали), весь бизнес-план дальше строится с учетом этого анализа. Получается живая картина, построенная не за счет предположений, скажем, двухмесячной давности, когда ситуация уже поплыла, а за счет реальной двухмесячной картины и уже исправленных прогнозов. И когда все совпадает почти точно, появляется такое классное чувство, что нет оснований, чтобы там что-то не сработало -- и оно действительно срабатывает.

В бизнес-планировании необходимо соблюдать три правила: первое -- в бизнес-плане не должно быть "революций", второе -- он должен быть глубоко пессимистичен и третье -- он должен быть "скользящим"

Бизнес-план позволяет оперативно управлять бизнесом. У вас должны быть определенные правила: допустим, до 20 процентов отклонения еще как-то терпимы, но если этот порог вы переступили, то нужно принимать принципиальные решения. Особенно если используете внешнее финансирование -- кредиты, проценты по ним -- вы должны точно знать, что идете в графике. Бизнес-план позволяет отслеживать ситуацию хоть каждый день, это только вопрос счета.

"Эксперт": Обычно считается, что бизнес-план -- это как раз инструмент стратегического планирования.

В. У.: В этом нет никакого противоречия. Бизнес-план -- это главный механизм анализа, ведь через него вы все видите: что будет через день, через неделю, через месяц, через год. Например, баланс компании мы считаем еженедельно, когда корректируем бизнес-план. Баланс компании -- это срез бизнес-плана в настоящий момент. Можно делать этих срезов сколько угодно.

Вот мы пришли к тому, что необходимо трехлетнее планирование, годовое -- может быть, этого бы и не понадобилось, если бы мы не наплодили столько филиалов: восемь уже есть, в этом году мы планируем открыть еще два и в следующем -- пять, поэтому надо прогнозировать, сколько потребуется обуви, чтобы их "накормить", соответственно, сколько надо денег, сколько поставщиков, какие товарные потоки. Возникает вопрос смычки полугодовых бизнес-планов на границе, а граница -- это еще из физики известно -- самое плохое, что может быть. Так вот, мы смотрим, какой у нас баланс на конец предыдущего периода (для плавного перехода отступаем на две недели или на месяц назад), и, отталкиваясь от него, начинаем прогнозировать свои потребности через год, через два.

В бизнесе всегда есть сезонность, и вопросы стыковки сезонов болезненны. А нам они позволяют еще более точно построить следующий прогноз, потом следующий и так далее. Хочется ведь чего? Спокойствия. Всем хочется спокойного бизнеса.

"Эксперт": Вероятно, у вас существуют определенные показатели "спокойствия"?

В. У.: Мы учитываем много коэффициентов. Оборачиваемость, рентабельность важны в первую очередь для тех, кто продает, от этого зависит их премия. А для финансового директора и меня важна устойчивость и ее зависимость от рентабельности и оборачиваемости. Если начинает падать оборачиваемость или рентабельность, мы теряем устойчивость. Потом мы смотрим, чем можно это компенсировать.

Например, у нас такая особенность: мы получаем товар на месяц позже, а сезон ушел -- модель зависает, возможно, на год или нам придется ее уценивать. А как это сказывается на устойчивости компании? Насколько большие товарные запасы мы выдерживаем безболезненно? Это все считается. Все это мы стали загонять в контракты: 15 дней отсрочки -- мы имеем право отказаться. А раньше этого не было.

Таким образом, мы знаем пределы своей устойчивости. Кроме товарных запасов это срывы по поставкам, по рентабельности, по финансированию, по расходной части, по доходной -- все эти пределы мы знаем. Как только мы приближаемся к пределу устойчивости, мы тут же принимаем какое-то решение.

Поэтому в бизнес-плане важно не то, что это план. Это можно назвать бизнес- реальностью, вот что важно. Ощущение устойчивости. На самом деле каждый руководитель так или иначе решает эту проблему: кто-то взял один показатель и ориентируется на него, скажем, запас товара на складе. И когда ему ситуация не нравится, он начинает дергаться и что-то предпринимать, но в любом случае какой-то показатель у него есть. Мы же учитываем все.

На самом деле каждый руководитель так или иначе контролирует устойчивость своего бизнеса. Бизнес-план позволяет делать это грамотно

"Эксперт": А была ли у вас необходимость составлять бизнес-план в самом начале вашей деятельности?

В. У.: Конечно. Я пережил два банкротства. Чем раньше начинать бизнес-планирование, тем лучше. Неважно, маленькая компания или большая. Просто в маленькой это все более или менее прозрачно и легче составляется. Почему компании растут, а потом разоряются? Именно поэтому.

"Эксперт": Но, может быть, есть рубеж, за которым это становится просто обязательным?

В. У.: Есть рубеж -- когда бизнесов становится больше или равно одному. Даже когда бизнес несложный и все, кажется, заранее известно и посчитано, представьте, что на вас сваливается какая-нибудь неприятность, надо принять решение, -- на основании чего вы будете его принимать? А мы делаем очень просто: на нас свалилась неприятность -- мы начинаем "гонять" бизнес-план. Вводим разные возмущения: вот это ввели -- смотрим, какая реакция, устоим или не устоим. Это еще и дополнительный инструмент прогноза: поменяли вот это -- а на том конце другое меняется, смотрим, почему и как меняется, что это дает, страшно -- не страшно.

Из рассказа г-на Усачева становится очевидной парадоксальная на первый взгляд мысль, о которой твердят консультанты: бизнес-план дает руководителю реальную возможность выбора, в то время как обычная текучка, работа без плана на самом деле этого выбора лишает. По словам г-на Усачева, "бизнес-план не командует, но на базе его анализа принимаются управленческие команды".

Бизнес-план дает руководителю реальную возможность выбора, в то время как обычная текучка, работа без плана на самом деле этого выбора лишает

Логично предположить, что в самой структуре бизнес-плана заложен механизм, позволяющий, как выразился г-н Усачев, "гонять" его в случае необходимости, чтобы найти оптимальное управленческое решение. Поняв этот механизм, легче избавиться и от того мистического страха перед составлением бизнес-плана, который испытывают многие руководители.

Дата добавления: 2015-05-10