Механизм контроля

Его необходимо создать до того, как вы приступите к составлению бизнес-плана. Иначе даже самый блестящий план грозит остаться "бумажным". Конечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мобилизационную функцию, но сама эта функция ограничена: это некий эскиз, прогноз будущего без анализа (или почти без анализа) результатов и последующего регулирования. Получается, что бизнес-план не встроен в систему управления.

Но дело еще и в том, что создавать систему контроля в связи с внедрением бизнес-планирования не очень эффективно. Есть опасность, что в компании возникнут две системы учета и контроля: одна -- "по жизни", а другая -- отдельно для бизнес-плана. При несовпадении регламентов этих двух систем или регламентов разных бизнес-планов речь опять пойдет о "бумажном" варианте.

Секрет, который позволяет избежать этой опасности, заключается в том, что системы контроля бизнес-плана, -- а их две: контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок), -- вводятся в него автоматически, то есть интегрируются с существующими системами контроля в компании.

Общий бизнес-план компании должен быть обязательно. Пусть там будет хотя бы финансовый блок

Что касается плана мероприятий, то здесь у руководителей больше свободы: это могут быть известные всем администраторам таблички (кто делает, что делает, когда делает, результат исполнения), а в более сложном случае, когда мероприятия связаны между собой, -- график Ганта или различные сетевые графики.

Но нет нужды говорить о том, что первую скрипку в контроле за реализацией бизнес-плана играет финансовый контроль, который осуществляется с помощью системы бюджетирования (подробно об этом читайте в предыдущей статье самоучителя -- см."Эксперт"№15).

Важность его связана еще и с тем, что позволяет контролировать деятельность компании в целом, когда подразделения или дивизионы (ЦФО) действуют по своим бизнес-планам. В этом смысле, если говорить о бизнес-плане компании, он может и не существовать в полном объеме, но финансовый план должен быть обязательно.

Советы руководителям, включающим бизнес-план в систему регулярного менеджмента

1. Определите организационную структуру, выделите центры финансовой ответственности и свяжите их с организационной структурой (без этого будет трудно определить субъекты бизнес-планирования)

2. Попробуйте внедрить бюджетное управление до внедрения бизнес-планирования -- это проще

3. Определите регламент бизнес-планирования, интегрированный с регламентами или форматами бюджетного управления (тогда инструменты бюджетного контроля и регулирования будут и инструментами измерения, контроля и реализации бизнес-плана)

4. Разработайте и внедрите систему контроля мероприятий (кто, что, когда). Интегрируйте организационный регламент бизнес-плана с системой контроля мероприятий, старайтесь не допускать существования в организации двух систем контроля -- контроля реализации бизнес-плана и контроля реализации бюджета

5. Используйте схему скользящего бизнес-планирования

Если гора не идет к Магомету (снова об инвесторах)

В конечном счете внедрение технологии бизнес-планирования, особенно в части контроля за реализацией бизнес-плана, означает шаг в сторону создания благоприятного инвестиционного климата в России. Причем если раньше разговоры об этом велись только в отношении иностранных инвесторов, то теперь все актуальнее становится другая тема -- инвестиционный климат для российских инвесторов.

Правда, по словам исполнительного вице-президента Ассоциации российских банков Вячеслава Захарова, специализированных инвестиционных банков и фондов в России почти нет или они работают очень слабо, а доля долгосрочных кредитов у коммерческих банков колеблется в районе пяти процентов. Более того, некоторые из коммерческих банков уже сильно обожглись на долгосрочном кредитовании за счет краткосрочных ресурсов, что стало одной из причин кризиса на межбанковском рынке.

Однако очевидно, что в этот переходный период коммерческие банки все равно будут осуществлять инвестиции, то есть будут работать так же, как инвестиционные банки (о том, что происходит с коммерческими банками, когда они начинают заниматься инвестициями, мы писали в "Эксперт"№16). Можно предполагать, что два ближайших года будут проходить под флагом создания инвестиционного сектора в банковской отрасли.

Возникает вопрос (точнее, он уже давно возник): как просить деньги, как их выдавать и как контролировать?

Вячеслав Захаров: Это довольно сложный вопрос, и им не владеют многие банки, а заемщики к ним приходят с такими документами, по которым вообще нельзя судить о качестве проекта, о возможности выдачи какого-то кредита. Я думаю, что такие методики были бы очень полезны, и многие банки нас об этом просят.

"Эксперт": Видимо, стоит еще и проблема определенной унификации форматов, поскольку в противном случае проекты становятся несопоставимыми?

В. З.: Здесь надо быть реалистами. Речь идет о двух категориях банков. Если это достаточно крупный банк, то он будет из принципа разрабатывать собственные требования и придерживаться их. Конечно, ему можно что-то предложить, но надеяться, что он поддастся унификации, вряд ли стоит. Но таких банков в России меньшинство, может быть, сотня. Основная же масса банков крайне нуждается в таких разработках.

Со временем мы придем к какой-то унификации, ведь на Западе тоже нет жестких стандартов, но есть общие принципы, которые хорошо известны. И мы должны определиться и сказать, что вот эти принципы обязательные, а вот эти факультативные.

Собственно, такие стандарты можно было бы выработать и в отношении ТЭО на краткосрочные кредиты -- сейчас банки приходят к тому, чтобы выдавать кредиты под ТЭО, а не под залог недвижимости, как это было раньше.

По мнению г-на Кондратьева, для коммерческих банков сюжет с ТЭО сверхактуален: "Я бы даже сказал, что это уже некая пропущенная партия. Речь идет о том, что каждый короткий коммерческий кредит на возвратной основе тоже требует своего бизнес-плана.

Вообще банк в первую очередь заинтересован не в залоге, залог -- это самое последнее средство. Банк прежде всего заинтересован в возврате средств, а анализ возвратности должен проводиться с двух позиций. Первое -- это анализ ТЭО или бизнес-плана, который прикладывается к заявке на кредит, и второе -- к таким заявкам обычно прикладываются балансы предприятий или другая экономическая, бухгалтерская отчетность, которая позволяет банку анализировать кредитоспособность предприятия. Если эти все заявки, представленные в необходимых форматах, регистрировать, накапливать в информационной базе и обрабатывать и так же регистрировать результаты их реализации, тогда и возникнет то, что называется кредитной историей. И вот это, собственно, наши банки проморгали".

Последний аргумент -- за представителем "страдающей стороны", то есть потенциальным заемщиком. По словам Владимира Усачева, "если вы построили точный бизнес-план, тогда вопрос контроля, который встает перед тем, кто финансирует ваши операции, становится предельно простым. То есть без реального бизнес-плана я бы никому денег не дал".

Дата добавления: 2015-05-10