Нас пугали кока-колой, а это оказалась газированная вода

Справедливости ради заметим, что в создании покрова таинственности над бизнес-планом в России участвовали и западные инвестиционные институты. С одной стороны, присутствуя на российском рынке с 1992 года, они объявляли о существовании неких своих подходов и форматов бизнес-планирования, а с другой -- до недавнего времени не очень-то их пропагандировали. В результате это стало как бы эксклюзивным знанием малочисленной группы "избранных" консалтинговых компаний, которые, видимо, рассчитывали написать бизнес-планы для всех желающих. Соответственно, среди желающих все это время крепло чувство, что сие загадочное искусство им недоступно. Этому помогали и разговоры "очевидцев", что, дескать, инвесторы не дадут денег, если вы в пятой позиции шестой колонки бизнес-плана неправильно поставите запятую (на эту проблему указал в своем интервью начальник департамента международного инвестиционного сотрудничества Министерства экономики РФ Александр Горохолинский -- см. "Эксперт" N11, стр. 28).

На самом деле, убежден г-н Горохолинский, а вместе с ним и ведущие российские специалисты в этой области, нет ничего сверхсложного в международных стандартах бизнес-плана. По словам Вячеслава Кондратьева, ситуация напоминает известную интермедию, вынесенную в название этой главки: "нас пугали какой-то неизвестной технологией, а это просто системное, развернутое планирование всех сторон деятельности проекта, или компании, или дивизиона. Одна группа планов и технологий направлена на планирование проектов, а другая -- на планирование деятельности компании. И все".

Отметим, однако, что в этом "все" заключено немало, и прежде всего -- два принципиальных отличия бизнес-плана от его собрата в плановой экономике.

Во-первых, в плановой экономике понятие плана было сужено: фактически это был закон, который определял количественные параметры выпуска продукции и ресурсы, которые требуются для обеспечения этого выпуска. По словам г-на Кондратьева, если старый план предприятия вложить в бизнес-план, то это будет один из его разделов, причем по объему расчетов и другой информации он составит, может быть, одну десятую часть. По иронии судьбы децентрализация экономики и борьба с Госпланом привели к уменьшению планирования на российских предприятиях, хотя давно известно, что объем плановой работы в западных компаниях гораздо больше, чем был в советских. Причем речь идет и о количестве, и о качестве: планируется не только выпуск продукции и ресурсы ("логистика" в нашей системе координат), не только количественные параметры, но и все остальные стороны деятельности компании и по каждому проекту. А комплексно спланированный проект легче реализуется.

Второе отличие рыночного бизнес-плана -- в информационной базе. Поскольку целью Госплана было директивное планирование включая планирование спроса, информационный поток для него сознательно сужался. У бизнес-плана прямо противоположная задача: спрос не планируется, а изучается, следовательно, необходим максимум маркетинговой информации. Поэтому и говорят, что бизнес-план -- это план маркетинга, а не производства, блок маркетинга обычно занимает в нем одно из ведущих мест.

По сравнению с директивным планированием бизнес-планирование означает "больше плана" -- планирование не только производства, но всех сторон деятельности компании

Итак, мы уже занялись структурой бизнес-плана. Здесь специалисты обращают внимание на два суеверия.

Первое -- это то, что существует якобы одна "правильная" структура. Это утверждение верно только в том смысле, что когда речь идет о привлечении внешних инвестиций, то приходится подстраиваться под требования инвестора.

Второе суеверие -- что структура бизнес-плана и последовательность его разработки -- одно и то же. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней -- позиция номер один, с которой всегда надо начинать (по принципу "не с чего, так с бубей"). Кстати, это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают единственную последовательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это не так.

Взять тот же маркетинг. Шаблон "хочешь поставить бизнес -- начинай с маркетинга", порожденный во многом новизной этого инструмента менеджмента для российских организаций, не всегда работает в маленьких или средних компаниях: как правило, они свой рынок и без того хорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту. А специальные методики или исследования могут и не дать им дополнительной информации.

Другой пример такого рода может быть связан с объективными особенностями разных экономических систем, скажем, американской и российской. Так, по словам г-на Лавровского, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства, организации поставок в определенном смысле второстепенны -- считается, что их легко решить. С другой стороны, ведущую позицию занимает там управленческая команда, и существует глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. Поэтому на первом месте у них человеческие ресурсы и финансы. В России все понимают, что люди -- это важный фактор производства, но все-таки приоритет пока отдается другим факторам: инфраструктуре, активам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.

Не существует какой-то универсальной последовательности составления бизнес-плана. Не важно, с чего начать, все равно придется пройти все необходимые разделы, и сделать это не один раз

Таким образом, в разных компаниях последовательность составления бизнес-плана не совпадает. По мнению г-на Кондратьева, "принципиальным является не знание какой-то мистической универсальной последовательности, а понимание того, что в ходе разработки неизбежно придется пройти все основные разделы бизнес-плана, и сделать это не один раз. За один раз не получается. Фактически это всегда итерационный процесс, который нельзя выстроить даже в виде цепочки, замкнутой в круг. Если говорить о каком-то алгоритме в этом отношении, то это будет совет: не думай, с чего начать ".

Но все это не значит, что в структуре бизнес-плана нет общей внутренней логики. Мы попытались изобразить ее на схеме 2. Структура бизнес-плана представлена в виде трех блоков. Первый блок -- это словесное описание проекта или того состояния бизнеса, которого вы хотели бы достичь, с точки зрения всех компонент менеджмента. Во второй и третий блоки выносятся те из разделов первого, которые поддаются количественному выражению: план административных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, и финансовый план.

Соответственно, когда речь идет о внутреннем пользовании, могут возникать различные комбинации из указанных блоков. Например, г-н Усачев, говоря, что нельзя составить бизнес-план для венчура, имел в виду невозможность точного финансового прогноза. В этом случае бывает необходимо качественно прояснить сам предмет и наметить план мероприятий. Для функциональных служб, когда качественная сторона дела ясна, составляются операционные планы и операционные бюджеты. Наконец, если процесс стационарен и понятен, то качественное описание опускается, план мероприятий опускается, и от бизнес-плана остается его финансовая часть.

Последний вариант действует, например, в компании Владимира Усачева. По его мнению, бизнес-план -- это в первую очередь финансовый инструмент; что же касается операционной стороны, то она предельно проста: "Раз в неделю собирается директорат либо расширенный совет менеджеров, ситуация анализируется, и принимается какое-то решение. А дальше, соответственно, сверху по инстанциям это спускается вниз, каждый получает свою задачу и выполняет ее. На следующей неделе выполнение этой задачи контролируется, потому что не столь важно принять решение, сколько проконтролировать его выполнение".

Дата добавления: 2015-05-10