Организация планирования на предприятии

Пределы планирования.

Пределы пл-ния- сов-сть объективные и субъективные причины, ограничивающие воз­можности план-я в орг-ции. Основ.пределами явл. I.Неопределенность рыночной среды. 1.Способы уменьшения неопределенности рын.среды :*Вертикальная интеграция- процесс приобретения или включения в состав пред-тия новых производств,входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса .*Прямая интеграция -присоединение функций,вып-мых ранее дистрибьюторами,т.е.приобретаются транспортные,сервисные службы,каналы сбыта и др. функциональные службы,связанные с основ. деят-стью пред-тия.* Обратная интеграция- присоединение фун-ций,кот-ые ранее вып-лись поставщикаи,т.е приобретение и установление контроля над источниками сырья,производствомкомплектующих изделий,полуфабрикатов. 2.Способ контроля над спросом: * установление монопольного влияния на рынке;* проведение эффективной маркетинговой дея‑ности. 3.Исп‑ние контрактных отношений.

Преимущества: снижение риска того,что произ-нный товар не будет реализован;воз-ть составления предварительных планов;наиболее полный учет запросов пот-лей. Недостатки: не устраняется риск,связанный с невыпол.обяз-ств одной из сторон,в связи с негативным влиянием внеш.факт-ров. 4.Создание пред-ских сетей. Пред-ские сети-стратегич. союзы вкл. 2 и более компаний,к-ые комбинируют рес-сы для раз-тия наиболее выгодных направлений предприн.дея-ности.К ним относ.:финн.-пром. группы,предприн.союзы,стратегич.союзы малых фирм.

II.Издержки пл-ния. Предел пл-ния опред.велечиной издержек затрачиваемых на орг-цию и осущ-ние пл-ния.Min-ные затраты на пл-ние-затраты,к-рые обеспечивают выживание орг-ции.

III.Масштабы дея-ности орг-ции. Преимщества в осущ-нии пл-ния принадлежит крупным орг-циям,т.к. они обладают большим потенциалом,а именно более высокие финн.врзможности,высокий научно исследовательский потенциал,высококвалифициров.персонал.

Основными элементами пл-ния явл. 1.плановый персонал,2.организационная стр-ра пл-ния,3.механизм пл-ния. 1.Плановый персонал. Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования.

2.Планово-эк-ская служба орг-ции м.б. создана на основе 2-ух признаков:* иерархическом -при котором построение планово-экономической службы состоит из нескольких ур-ней* функциональном -при это постороении разделение осущ-ется по фун-циям упр-ния или видам дея-ности.

3.Механизм пл-ния - сов-ность ср-в и методов с помощью к-рых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация.В механизм пл-ния входят:а) аппарат выработки целей,б)фун-ции пл-ния,в)методы пл-ния,г)принципы пл-ния.

а) Цели и задачи планирования д.соотв-ть целям предприятия и условиям функц0ия на рынке.
Соединение целей и основных задач пред­-ет собой стратегию предприятия.б) Функции планирования. В состав функций пл-ния можно включить:
Уменьшение сложности., т.е. преодоление сложности плани­руемых объектов и процессов. Мотивация. Прогнозирование- точное прогнозирование состояния как внеш­ней, так и внутренней среды предприятия путем систем-ого анализа всех факторов. Обеспечение безопасности- учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его. Оптимизация‑ выбор допустимых и наилучших альтернатив использования ресурсов. Функция упорядочения- создается единый порядок действий всех раб-ов пред-тия. Функция контроля- позволяет наладить эффек­тивную систему контроля за производственно-хозяйственной дея­-стью, анализ работы всех подразделений пред-тия. Функция документирования. в)Методы пл-ния -способ осущ-ния пл-ния и реал-ции плановой идеи.В пр-ке исп-тся след.методы пл-ния: 1.ретроградный метод(«сверху вниз») на высшем ур-не иерархии раз-ется общий план орг-ции,к-ый затем детализируется в нисших стр-ных подразделениях. 2.прогрессивное пл-ние(способ снизу вверх) нисшие стр-ные подразделения самостоятельно раз-ют подробные планы своей дея-ности,к-ые интегрируются на высшем ур-не иерархии образуя план пред-тия. 3.круговой метод(встречное пл-ние)н а первом этапе текущее пл-ние сверху вниз,а на втором этапе снизу вверх. г)Принципы пл-ния. 1. Принцип непрерывности- сменяемсть планов.2. Принцип системности,означает что при пл-нии в орг-ции выд-ется опред-ные подсистемы в каждой из к-ых осущ-ется фун-ция пл-ния.3 .Принцип участия означает.что все раб-ники пред-тия должны участвовать в разрботке плана. 4.Принцип эффективности означает.что затраты на пл-ния не должны превышать эффект от его применения. 5.Принцип гибкости состоит в предании планам способности менять свои параметры.

5 .Сущность, задачи и этапы стратегического планирования.

Стратег.пл-ние - процесс выбора и обоснования долговрем. целей организации и путей их достижения.

Главная задача: обеспечит гибкость и нововведения в деят-сть орг-ции,необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

Этапы стратег.пл-ния: 1.анализ внеш. и внутр. среды.2.пл-ние направлений раз-тия.3.пл-ние стратегии.4.реал-ция стратегии.5.контроль и оценка стратегии.

Стратегия экон.орг-ии -сов-сть ее основ.целей и ср-ств достижения этих целей,т.е. раз-тать стратегию орг-ции означает опред.общ.напрвления ее деят-сти.

В зав-сти от ур-ня принятия реш-ний в крупных компаниях выделяют след.стратегии: 1.корпоративная -описывает общие напр-ния роста компании в разв. ее производственно-сбытовой деят-ности.Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. 2.деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой. 3.Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

6. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Внеш среда орг-ции исслед-ся чтобы скрыть угрозы или возмож-ти, кот орг-ция должна учитывать при определении целей и средств их достижения. Угрозы – отрицат тенденции и явл-я во внеш среде, кот при отсутствии соотв реакций орг-ции могут привести к уменьш V продаж или П. Возможности – положит тенденции и явл-я во внеш среде, исп-е которых может привести к ↑ V продаж и П орг-ции.

Внеш среда вкл-ет макро- и микросреду. Макро создаёт общ условия нахожд-я орг-ции во внеш среде (эк-ка, прир факторы). Характ-ся след факторами: эк-кие факторы (Троста ВВП, темпа инфляции, ст налога на П, ур-нь безработицы, Троста реал доходов насел-я). Политико-правовые - хар-ют стабильность и направл-ть в политике гос-ва и хар-ся: эфф-ть законодат базы регулир-я бизнеса, стабильность политич курса, позиция гос-ва по отнош-ю к иностр капиталу. Соц-демографич хар-ся ожидаемым ур-нем продолжит-ти жизни, уд вес малоимущих, стр-рой насел по возрасту, демографич измен за год. Технологич фак-ры: износ ОС в эк-ке, ур-нь гос фин-ния научных программ в % от гос.бюджета, ур-нь защиты интеллект собств-ти, эф-ть гос политики в обл-ти инноваций. Микросреда предполагает ан-з всех заинтерес групп, кот в краткоср перспективе могут повлиять на эк сост-е орг-ции: поставщики, покуп-ли, конкур-ты, посредники. Эти группы определ-ют след факторы микроср: Троста емкости р-ка, Троста спроса на пр-цию данной отрасли в год, среднегод потребл-е пр-ции на душу насел-я. Факторы пр-ва: интенсив-ть конкур-ции среди поставщиков, Троста цен на сырьё пост-ков. Факторы конк-ции: ср ур-нь R-ти рынка опред прод-ции, вероятность появл-я нов отеч и зарубеж конк-тов.

Внутр среда орг изуч-ся чтобы скрыть её сильные и слабые стороны и предст-ет собой её стратег потенциал, включ-щий сов-ть элем-тов.Эти элем-ты хар-ют опред сферы деят-ти орг-ции: финансы, мат-технич обеспеч-е, сбыт, персонал.

7. Планирование направлений развития предприятия

Пл-ние направлений развития пр-тия вкл-ет определ-е миссии, общей цели и конкр задач.

Миссия – смысл сущ-ния орг-ции, её предназнач и место в эк-ке. Она м.б. предназначена и для внеш субъектов, и для внутренних (работники орг-ции). Для внеш субъектов она явл-ся инф-цией о направл-ях и перспективах разв-я орг-ции, для работников – позволяет получить представл-е об общих целях орг-ции, об их месте в ней.

Миссия м.б. сформулир-на относит-но след аспектов деят-ти в орг-ции: 1) спос-ть к удовл-ю опред потреб-тей; 2) хар-ка пр-ции, услуг и её конкур преимущ-ва; 3) направл-е роста орг.

Цели: устан-ся на основе миссии. Цели -наиб общие ориентиры орг-ции в план периоде, достиж которых предполаг-ся в полном объёме или в большей части.

Орг-ция может формировать 3-6 общих целей относит-но 8 ключевых областей: 1)положение на рынке, 2) инновации, 3)производительность, 4)ресурсы, 5)прибыльность, 6)управленческие аспекты, 7) персонал 8) соц ответств-ть.

Сущ-ют опред требования формир-ния целей: конкретность (точн период времени, в кот цель будет достигнута), измеримость,достижимость, согласованность (цели не должны противоречить друг другу), приемлимость, гибкость.

Задачи – конкр-е количественно измеряемые ориентиры, описание серий рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

8. Планирование стратегии

Пл-ние стратегии вкл-ет след этапы: 1) Оценка текущ стр-гии 2) Ан-з портфеля пр-ции, 3) Выбор стр-гии и её оценка 4) разр-ка стр-гии и её оценка 5) разработка сис-мы бизнес-планов.

1) Оценка текущ стр-гии хар-ся комплексом показ-ей.Она м.б. детализир-на с помощью след методов: системный и ситуационный, коррел-регрес ан-з, экономич ан-з, финн-стоимостной ан-з.

2) Ан-з портфеля пр-ции. Особ знач-е имеет для диверсиф компаний. Портф ан-з – инструмент, с пом кот руко-во орг-ции выявляет и оценивает свою хоз деят-ть с целью вложения ср-в в наиб прибыльные её направл-я и сокращ (прекращ-е) финансир-ния неэффектив-х. Портф ан-з на основе методов: Матрица БКГ, матрица макКинзи.

3) Выбор стр-гии и её оценка. выраб-ся страт альтернативы, кот предст собой варианты действий по достиж-ю целей орг-ции при разл сост-ях её внеш и внутр среды. Затем выбир-ся 1 стр-гия, кот наилучш образом учит-ет цели орг-ции, фи­нанс рес-сы, квалиф мен-ров, обя­зат-ва фирмы; степень зав-сти фирмы от внеш среды…

В рын эк-ке сущ-ет 3 баз конкур стратегии, в рамках кот орг-ция может реализовывать опред виды стратегии. Баз страт: * лидерство за счёт экономии на издержках; * страт диверсификаци и (лидерства в области кач-ва, кот состоит в такой диффер-ции продукта, которая определяет её исключит характер); * страт концентрации на сегменте.

В рамках конкур стр-гии орг-ция может реализовывать конкр стратегии, кот вкл-ют 4 группы:

1. Стратегии концентрир роста (примен-ся в зрелых отраслях с малоизмен-ся технологией, когда орг-ця довольна достгнутым положением на р-ке). 1.1. стратегия развития продукта (рост за счёт пр-ва нового продукта, планируемого к реал-ции на уже освоенном р-ке). 1.2 стр-гия усиления позиции на р-ке (предполагает увелич-е маркет усилий). 1.3. стр-гия развития р-ка (поиск новых р-ков для уже сущ-щих продуктов)

2. Стр-гии интегрир роста (ежегодно значит ↑ Тр. Примен-ся в динамично развив-ся отраслях с быстро измен-ся технол). 2.1. прям вертик интеграция. 2.2. обратн вертик интеграция

3. Стр-гии диверсифиц роста (примен-ся, когда орг-ция не может развив-ся на сущ-щем р-ке с имеющимся продуктом). 3.1. концентрическая диверсиф-ция (пр-во нов пр-ции на сущ-щей технологич базе); 3.2. горизонт диверсиф-ция (пр-во нов продуктов, ориентир-х на потребителей осн продукта, на базе нов технологий с исп-ем сущ-щих возм-тей фирмы в др областях); 3.3. конгломерантная диверсиф-ция (пр-во нов продуктов, технологически не связанных с сущ-щим пр-вом и реализуемых на нов р-ках)

4. стр-гии сокращения (когда возникает потреб-ть в радикальных преобраз-ниях после длит периода роста компании или в ↑ эфф-ти в период спада); 4.1. сокращ-е бизнеса (↓ кол-ва подразделений путём их ликв-ции или продажи, ↓ персонала, расх, произв мощ-тей); 4.2. сокращ-е расходов (как 4.1, но принимаем меры носят времен и огранич хар-р); 4.3. сиюминутн успех (отказ от развития бизнеса в пользу извлеч-я макс дохода в краткоср периоде); 4.4. ликвидация – исп-ся в случае невозможности дальнейшего ведения бизнеса.

Оценка выбран стр-гии произв-ся, чтобы установить её соответствие состоянию внеш среды, потенциалу орг-ции и степени заложенного в ней риска. Принятая стр-гия служит основой для разраб-ки страт плана, кот м.б. наступат и оборонительным.

Страт план – документ, опред-щий перспективу развития и соверш-ния деят-ти орг-ции исходя из общей цели, задач и страт альтернатив их достижения с учётом состояния внеш и внутр среды орг-ции.

4) Разработка стр-гии и её оценка

5) Разработка системы бизнес-планов

9. Сущность и содержание тактического пл-ния (Т.П.)

Тактич пл-ние (Т.П.) – процесс выработки и принятия решений о формах и способах достиж-я страт целей с учётом опред времен границ и ресурсных ограничений. Т.П. занимает промежут положение м/у страт и опер-произв планир-ем. Такт план разраб-ся ≈ на 1-2 года (заним-ся менеджры сред звена)

Осн отличие Т.П. от страт пл-ния – Т.П. предусм-ет выполнение совок-ти практич действий, кот-е направлены на преобразование страт целей в реальные результаты.

Задачи Т.П.: 1. Опред-е конъюктуры р-ка, V продаж пр-ции, выбор каналов сбыта; 2. Опр-ние произв мощ-тей и V пр-ва и реал-ции пр-ции, пл-ние МТО; 3. Разработка осн-ных фин-эк-ких параметров: смета затрат, план по П, балан расх и дох орг-ции; 4. Обоснование размеров необх мат, труд, фин и др рес-сов, установл-е завис-ти м/у рес-сами и эфф-тью деят-ти пр-тия. Разраб-ка меропр-тий по усилению конкур преимущ-в. 5. Выявление возм рисков и неблагопр событий, кот могут возникнуть при реал-ции плана. Разработка мер по предупр-ю, нейтр-ции и страхов-ю рисков. 6. Оценка выполн-я и контр за ходом осущ-ния план заданий, обеспеч-е взаимосвязи страт и тактич задач. Реш-е текущ локальных проблем.

Тактич план может иметь расширен стр-ру из 13 разделов:

1. Эк-кая эфф-ть пр-ва

2. Нормы и нормативы

3. План продаж

4. Пр-во и реал-ция пр-ции

5. Мат-технич обеспеч-е пр-ва

6. Персонал и опл труда

7. Издержки пр-ва, П и R-ть

8. Инновации (технич и организац разв-е орг-ции)

9. Инвестиции и капит строит-во

10.Охрана природы и рац исп-е прир рес-сов

11.Соц развитие коллектива

12.Фонды спец назначения

13.Финансовый план

10. Порядок разработки тактич плана предприятия

Такт-ое план-ие – это проц-с выработки и принятия реш-ий о формах и сп-ах достиж-ия страт-их целейс учетом временных и ресурсных огранич-ий.

Структ-ра такт-ого плана: 1)эк. Эфф-ть пр-ва; 2) нормы и норм-вы; 3) план продаж; 4)пр-во и реал-ция прод-ции; 5) МТО пр-ва; 6)персонал и ОТ; 7)изд-ки пр-ва, П, R; 8) инновации(тенич и орг рзвитие орг-ции); 9) инвест-ции в кап стр-во; 10)охр природы и рац. Исп-ие прир. рес-ов; 11)соц. разв-ие коллект-ва; 12) фонды спец. назнач-ия; 13)фин. план.

Результат тактич-ого планирования: бизнес-план; текущее пл-ие – разнов-ть тактического.

Разр-ка такт. Плана осущ в 2 этапа:

1.Подготовит-ый: нач за 6-7 мес до нач. пл-ого года

2.Окончат вар-т плана – за 1-2 мес до нач пл-ого года.

Дата добавления: 2015-05-10