Семинар №6 Основные положения реструктурирования предприятий

Стремительный переход России к рыночным отношениям хозяйст­вования, формирование товарных и финансовых рынков, конкурен­ция предъявили новые, жесткие требования к предприятиям. Успех прогрессивного развития предприятия во многом зависит от того, насколько быстро и активно предприятие воспринимает рыночные перемены и адаптируется к новым условиям производственно-хо­зяйственной деятельности. Не все предприятия готовы к быстро ме­няющейся рыночной конъюнктуре, и многие из них оказываются на грани банкротства, но очень часто предотвратить банкротство, оздо­ровить и вывести предприятие из состояния кризиса можно при по­мощи его реструктурирования.

В настоящее время широко используются анг­лийские термины «реструктуризация», «реструктурирование». Струк­тура (от лат. structura — строение, расположение, порядок) — это со­вокупность элементов и устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение основ­ных свойств при различных внешних и внутренних воздействиях. В ан­глийском языке приставка «re» означает «снова, заново, еще раз, об­ратно», т.е. термины «реструктуризация», «реструктурирование» мож­но понимать как изменение существующей структуры, связей объекта.

Реструктурирование предприятия заключается в любом измене­нии в производственной и организационной структурах, а также в структурах активов и капитала, которые не являются частью по­вседневного делового цикла предприятия.

К основным целям реструктурирования предприятия относятся:

• достижение определенных экономических и социальных целей (например, финансовое оздоровление предприятия);

• изменение распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия;

• привлечение инвестиций в производство;

• увеличение стоимости предприятия;

• разрешение конфликтов между участниками предприятия;

• устранение конфликтов между отдельными подразделениями предприятия, а также между филиалами и центральным аппаратом.

Финансовое оздоровление проводится, как правило, в процес­се реструктурирования несостоятельного предприятия или пред­приятия, имеющего первые признаки финансовых проблем. Стои­мость обычно увеличивают в процессе реструктурирования благо­получного предприятия для повышения его эффективности. Реструктурирование с целью изменения структуры контроля может осуществляться как на несостоятельных, так и на благополучных предприятиях.

В процессе достижения целей реструктурирования предприятия оказывается определенное воздействие на само предприятие и его внешнюю среду. Изменения на самом предприятии для достижения его стратегических целей могут происходить в:

• производственной структуре (понимаемой как структура всего процесса создания и реализации продукции предприятия);

• организационной структуре управления;

• структуре собственности с распределением контроля над организацией;

• структуре активов и пассивов.

Процессы реструктурирования предприятия возможно классифици­ровать по нескольким критериям:

• по сферам приложения;

• по срокам воздействия на результаты деятельности предприятия;

• по направлениям и способам проведения реструктурирования;

• по отношению к финансово-экономическому состоянию хозяйствующего субъекта;

• по отношению к размерам капиталовложений.

По отдельным сферам приложения процессы реструктурирования можно подразделить на производственные, организационно-управ­ленческие, правовые и имущественные.

Производственные процессы реструктурирования затрагивают из­менения в производственной структуре предприятия, которые про­исходят на основе реформирования производственно-технических процессов и операций.

Организационно-управленческие процессы реструктурирования осуществляются в сферах организации и управления предприятием Правовые процессы реструктурирования касаются структуры ус­тавного капитала, перераспределения и юридического закрепления прав по контролю над предприятием.

Имущественные процессы реструктурирования затрагивают изме­нения в структуре активов и пассивов предприятия.

По срокам воздействия на результаты деятельности предприятия процессы реструктурирования можно подразделить на долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочные процессы реструктурирования касаются в основ­ном структурных изменений в производственной и организацион­но-управленческой сферах. Для того чтобы реформировать произ­водственную, а затем и организационно-управленческую структуры, требуется достаточно продолжительное время (может быть, несколь­ко лет).

Краткосрочные процессы реструктурирования относятся к фи­нансовой сфере и направлены на улучшение деятельности предпри­ятия в короткие сроки.

По направлениям и способам проведения реструктурирования пред­приятия можно выделить несколько четко различающихся, но взаи­мосвязанных его направлений:

• посредством изменения масштаба предприятия: расширение (слияние, поглощение, присоединение, консолидация, приобретение и аренда имущества, лизинг) и сокращение (выделение, разделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, создание дочернего предприятия, безвозмездная передача, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация);

• путем влияния на собственность и корпоративный контроль: изменение организационно-правовой формы (преобразование, приватизация, продажа предприятия в целом, банкротство),

• реструктуризация уставного капитала (эмиссия, получение контроля, продажа, выкуп, конвертация акций, предотвращение захватов), реструктурирование кредиторской задолженности (погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, конвертация, обмен);

• с помощью изменения внутренней структуры функционирования предприятия: реструктурирование организационной структуры управления (перераспределение полномочий, изменение перечня функций и задач управленческих служб и т.п.), реструктурирование производственной структуры.

По отношению к финансово-экономическому состоянию хозяйству­ющего субъекта можно выделить:

• реструктурирование нормально функционирующих предприятий, направленное на реализацию стратегических планов, связанных с сохранением действующего предприятия (увеличение рыночной стоимости предприятия, сохранение и приумножение его собственности и др.);

• реструктурирование несостоятельных предприятий, сконцентрированное на решениях и стратегиях, направленных на реорганизацию неплатежеспособных предприятий с целью их оздоровления.

По отношению к размерам капиталовложений можно разделить капиталоемкие и некапиталоемкие процессы реструктурирования предприятий.

Процесс реструктурирования предприятий может сопровождать­ся изменением формы собственности и возникновением новых юри­дических лиц. Он определяется как реорганизация юридического лица и регулируется Гражданским кодексом РФ и антимонополь­ным законодательством¹.

В Гражданском кодексе РФ предусмотрено пять форм реоргани­зации предприятий: слияние, присоединение, разделение, выделе­ние и преобразование. Реорганизация предприятия может быть осу­ществлена по решению его собственника (либо органа юридическо­го лица, уполномоченного на эти действия собственником), а также по решению суда (с согласия его кредиторов).

Формы реорганизации можно разделить на две группы:

1. Реорганизация в форме разделения или выделения может осуществляться либо по решению учредителей, либо в случаях, установленных законом, по решению уполномоченных государственных органов или суда;

2. Реорганизация в форме слияния, присоединения или преобразования может проводиться по решению учредителей лишь в случаях, установленных законом, с согласия уполномоченных государственных органов.

Под уполномоченными государственными органами в случаях, установленных законом, понимаются антимонопольные органы, контролирующие требования, предъявляемые антимонопольным за­конодательством к реорганизуемым предприятиям. Это предотвра­щение возможного злоупотребления доминирующим положением коммерческими организациями или ограничения конкуренции.

Федеральным антимонопольным органом осуществляется госу­дарственный контроль за созданием, слиянием и присоединением объединений коммерческих организаций (союзов или ассоциаций); слиянием и присоединением коммерческих организаций, если сум­ма их активов по последнему балансу превышает 100 тыс. МРОТ; ликвидацией и разделением (выделением) государственных и муни­ципальных предприятий, размер активов которых превышает 50 тыс. МРОТ, если это приводит к появлению хозяйствующего субъекта, доля которого на соответствующем товарном рынке будет превы­шать 35%, за исключением случаев, когда ликвидация осуществля­ется по вступившему в законную силу решению арбитражного суда.

В настоящее время к самому распространенному способу ре­структурирования относится реструктурирование путем сокращения масштаба предприятия (разукрупнения). Этот путь актуален в связи с тем, что в советское время были созданы очень крупные предпри­ятия, которые сегодня не могут быстро адаптироваться к рыночным условиям хозяйствования. Он выражается в создании дочерних предприятий, развитии сети малых предприятий — сателлитов, ре­ализующих вспомогательные функции. При сокращении масштаба предприятия (разукрупнении) возможны такие последствия:

1. Все реальные системы, в том числе производственно-экономические, характеризуются выраженной цикличностью своего развития. Это означает, что период децентрализации вплоть до отделения созданного нового предприятия неизбежно сменяется периодом так называемой противоположной направленности, основным процессом в котором станет укрупнение в целях поиска системных преимуществ. Таким образом, в процессе разукрупнения необходимо сохранить управляемое и максимально защищенное от риска ядро предприятия, которое могло бы стать основой для будущего цикла процессов объединения;

2. При дроблении предприятий могут быть сокращены возможности извлечения системных эффектов, которые порождают ряд конкурентных рисков. Это проявляется в том, что снизить суммарные издержки на производство в условиях раздробленности практически невозможно;

3. Неэффективное управление неконсолидированным производством. В договорах между основным предприятием и выделившимися малыми предприятиями предполагается, что в случае возникновения разногласий обязательное для выполнения решение принимается советом директоров основного предприятия. Между тем в спорах между юридическими лицами обязательное решение принимается не внутренним, а официальным судом, а это решение может противоречить решению совета директоров;

4. Генеральный директор предприятия является источником значи­тельного риска. Отношения между администрацией и подразделени­ями предприятия, а также дочерними предприятиями строятся на авторитете личности директора. Смена директора предприятия неза­висимо от причин и целей его ухода (прихода) может вызвать, ско­рее всего, серьезный сбой в работе предприятия в целом и поставить под угрозу само его существование. Благополучие предприятия во многом зависит от умения и таланта руководить первого его лица.

В целом следует иметь в виду, что процесс разукрупнения пред­приятий и на этой основе развитие малого предпринимательства должны сопровождаться комплексом антирисковых мероприятий. Суть их в том, что необходимо рассмотреть разные варианты буду­щих взаимоотношений отдельных производственно-хозяйственных единиц, как входящих в состав предприятия, так и самостоятель­ных, и детально исследовать возможности диверсификации и сокра­щения риска.

Реструктурирование несостоятельного предприятия — это его структурное преобразование в целях восстановления платежеспособ­ности и повышения конкурентоспособности на основе эффективно­го перераспределения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Структурные преобразования могут осуществляться как путем ре­организации (слияния и поглощения, консолидации, отделения, сокращения собственного капитала, отчуждения активов, ликвида­ция), так и без использования процедур реорганизации предприятий (например, продажа и создание новых предприятий). Как было ска­зано выше, реструктурирование предприятий — это процесс, кото­рый включает, например, не только процедуры слияния, выделения и ликвидации предприятий, но и любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, которые не являются частью повседневной деятельности предприятия. Таким образом, реструк­турирование относится к категории не только юридической и орга­низационно-управленческой, но и экономической.

Например, одна из схем реструктурирования предприятия заклю­чается в создании комплекса бизнес-единиц на базе действующих собственных и привлеченных из других предприятий производств. Бизнес-единица (или центр ответственности) является самостоя­тельным производственно-коммерческим подразделением комплек­са, объединяющим все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретно­го вида продукции (услуг). Создание бизнес-единиц обеспечивает быстрое реагирование на изменение на рынке потребителей продукции данной бизнес-единицы. Последние могут иметь, а могут и не иметь статус юридического лица. Однако в любом случае руководст­во бизнес-единицы отвечает за результаты ее деятельности. В зави­симости от характера деятельности бизнес-единицы классифициру­ются на затратные, прибыльные, инвестиционные и пр. В табл. 8.1 приведена технологическая последовательность процесса реструкту­рирования. Она включает:

I этап — диагностику;

II этап — стратегию развития;

III этап — организационную структуру управления;

IV этап — программу реализации мероприятий реструктурирования
предприятия.

Четыре этапа реструктурирования реализуются полностью, если процесс реструктурирования предприятия осуществляется самостоя­тельно, а не как отдельное мероприятие общего процесса реформи­рования предприятия.

Дата добавления: 2015-05-26