Причины и стратегии реструктурирования кризисных предприятий

Основной причиной реструктурирования нормально функциони­рующего предприятия являются качественные изменения внутри предприятия в процессе его эволюционного развития во времени. Малое (семейное) предприятие со временем через среднее и круп­ное превращается в очень крупное предприятие, а затем в различные виды объединений. Переход от одной стадии эволюционного разви­тия предприятия к другой характеризуется особым видом его ре­структурирования. Например, преобразование из малого предприя­тия в среднее сопровождается его реструктурированием, в процессе которого, как правило, бесструктурное малое предприятие приобре­тает ярко выраженную функциональную структуру управления.

Переход от среднего по масштабу предприятия к крупному сопро­вождается реструктурированием, в результате которого обычно функ­циональная организационная структура изменяется на дивизионную.

Преобразование крупного предприятия в очень крупное сопро­вождается изменениями в дивизионной организационной структуре, которая становится матричной. Далее даже очень крупное предприя­тие может также реструктурироваться и превращаться в различные виды объединений: концерн, холдинг, финансово-промышленную группу, ассоциацию, союз.

Рассмотренную выше причину реструктурирования предприятия можно назвать естественной причиной роста и отнести к так называ­емым естественным причинам реструктурирования, т.е. причинам, обусловленным внутренними, в данном случае качественными, из­менениями на предприятии. Внутренней причиной также является изменение интересов владельцев предприятия (собственников) или одного владельца (собственника). В этом случае может осуществлять­ся реструктурирование предприятия через разделение сфер бизнеса, персонала, создание различных, в том числе конкурирующих, фирм. Собственник может в конце концов продать свое предприятие, или ликвидировать его, или на его базе создать ряд новых и т.д.

Если собственник заинтересован увеличить масштабы предприя­тия или избавиться от конкурента, он может осуществить слияние, присоединение или поглощение другого, аналогичного предприя­тия-конкурента или создать новое предприятие, которое будет функ­ционировать в рыночном секторе конкурента. Процессы слияния, присоединения или поглощения различных предприятий являютсяочень сложными и сопровождаются глубокими изменениями как в основном предприятии, так и в присоединяемом. Сложность этих процессов обусловливается соединением различных индивидуаль­ных структур, персонала, традиций и культур. Проблемы, которые при этом объединении возникают, решаются в процессе реструкту­рирования основного и присоединяемого предприятий.

Распространенной причиной реструктурирования предприятия являются конфликты либо совладельцев, либо генерального дирек­тора и совета директоров, либо ведущих руководящих работников. Обычно противоречия сторон со временем становятся антагонисти­ческими. В этом случае разрешить их можно с помощью реструкту­рирования предприятия, разделив его на несколько самостоятель­ных предприятий.

К внутренней причине, хотя и связанной с внешними измене­ниями, можно отнести неплатежеспособность предприятия, связан­ную в том числе со значительной дебиторской и кредиторской за­долженностями.

И наконец, наиболее часто встречающейся в практике причиной реструктурирования отечественных предприятий является их функ­циональный, физический и внешний износ. Функциональный из­нос предприятия связан с тем, что оно продолжает действовать на основе старых методов хозяйствования, советского времени, а к но­вым, рыночным, условиям хозяйствования оно не приспособлено. Для его адаптации к реальным рыночным условиям необходимо его реструктурирование или преобразование. Крупные и средние несо­стоятельные предприятия в процессе реструктурирования превраща­ются в новые, современные, эффективные предприятия, управляе­мые высококвалифицированными менеджерами, ориентированные на потребности рынка.

Функциональный износ предприятия, о котором мы говорили выше, обусловлен рыночными изменениями хозяйствования, т.е. внешними причинами по отношению к предприятию. Конкуренты на рынке могут снизить цены, расширить ассортимент, повысить ка­чество аналогичной продукции, и на эти изменения необходимо адекватно реагировать. Адекватно реагировать — значит изменяться, т.е. реструктурироваться.

Рыночные преобразования в стране обусловили реструктурирова­ние естественных монополий.

К другим внешним причинам реструктурирования относятся по­литические и законодательные изменения.

Одна из основных стратегических концепций реструктурирования является концепция наращивания потенциала предприятия. Она заключается в том, что всякое изменение на предприятии должно быть направле­но на совершенствование определенного слагаемого его потенциала при условии нормального функционирования остальных слагаемых. Эта концепция очень гибкая и позволяет общую проблему реструк­турирования предприятия решать при помощи отдельных задач-бло­ков. У руководителя появляется возможность выбора отдельных на­правлений реструктурирования (связанных с отдельными слагаемы­ми потенциала предприятия). Каждый руководитель может выбрать то, что он готов менять.

Необходимо также отметить, что эта концепция реструктуриро­вания в значительной степени связана с одной из двух наиболее рас­пространенных на отечественном рынке стратегий функционирова­ния предприятий, а именно стратегией долгосрочного присутствия.

Стратегия долгосрочного присутствия заключается в стабильном постоянном росте потенциала предприятия, основанном на строгом соблюдении рыночных правил и ограничений (в том числе и этиче­ских). Прибыль реинвестируется в развитие производства.

Кроме этой стратегии на рынке существует также другая страте­гия функционирования предприятия — стратегия первоначального накопления капитала, основанная на получении максимальной при­были сегодня, причем любыми средствами. Наиболее активными инструментами этой стратегии являются возможность использова­ния бюджетных ресурсов в своих целях, манипуляция с налогом на добавленную стоимость и другими налогами, участие в процессе реструктурирования долгов предприятий в качестве посредников, несвоевременная оплата по обязательствам и пр. Вся прибыль при этом переводится за границу и не реинвестируется в отечественную экономику. Перечисленные выше две стратегии функционирования предпри­ятий противоположны по своей сущности. Однако иногда можно наблюдать их смешение на одном предприятии.

Другой распространенной стратегической концепцией реструкту­рирования предприятия является маркетинговая концепция. Она ха­рактеризуется следующими особенностями:

• пониманием маркетинга в широком смысле — как функции управления, ориентирующей предприятие на рынок, формирующей и реализующей цели предприятия;

• четкой формулировкой цели перспективного развития предприятия на основе глубокого анализа внешней и внутренней среды функционирования предприятия;

• разработкой и реализацией программы реструктурирования предприятия, которая ориентирует его на удовлетворение рыночных потребностей.

Маркетинговая концепция управления позволяет с самого нача­ла построения стратегии реструктурирования предприятия устанав­ливать не только направление изменений на нем в строгом соответ­ствии с рыночной ситуацией и рыночными взаимодействиями, но и каждое вводимое изменение на предприятии, которое должно при­ближать его к запланированному качеству работы на рынке. Таким образом, маркетинг строит само предприятие в соответствии с тре­бованиями рынка. В этом случае предприятие адекватно реагирует на изменения на рынке и эффективно функционирует.

Следующей распространенной стратегией реструктурирования предприятия является антидолговая стратегия. Суть ее состоит в том, что в результате реализуемых этой стратегией реструктурирования мероприятий предприятие освобождается от долгов либо их бремя становится легче. Однако эту стратегию реструктурирования пред­приятия необходимо отличать от другой — реструктурирования за­долженности предприятия и конкретных технологий реструктуриро­вания задолженности.

Защитная стратегия реструктурирования используется для защи­ты предприятия от захвата со стороны конкурентов. Она заключа­ется в проведении ряда изменений в системе управления и в струк­туре капитала предприятия, а также в манипуляции с акциями, благодаря которым получить контроль над предприятием конкурен­там становится трудно. В защитную стратегию входят также отдель­ные элементы маркетинговой стратегии и стратегия наращивания капитала.

Автоматическая стратегия реструктурирования предусматривает, что все изменения на предприятии направлены на построение такой системы управления, при которой «все работает само», без опера­тивного вмешательства первого руководителя. В этой стратегии, так же как и в предыдущей, могут сочетаться отдельные элементы мар­кетинговой стратегии и стратегии наращивания потенциала пред­приятия.

В этом разделе мы перечислили не все стратегии реструктуриро­вания предприятий. Кроме того, они еще мало изучены. Их целесо­образно исследовать, установить зависимости между причинами, стратегиями, необходимыми подходами и видами и типами реструк­турирования предприятий. Установление таких зависимостей позво­лит создать конкретные методики решения практических проблем реструктурирования предприятий.

Дата добавления: 2015-05-26