Это все равно, что играть в «монополию», только деньги настоящие

Только за человеческие навыки, но и за 1Ьуправления кт му постарайтесь испольтовать ппрчк ПР'М»™, имеет определенную специфику, поэто- сиеджмента,, что позволит вам i CCTBa ра3110обРаз»я мужского и женского стилей пои среде, 1ТЬ конкУрентосгюсобность компании в глоб s^i"S^*esis*«/.i™fo,si,a f-t^SS^;™ gr«M»agei;,t 2 «f ^S^SS SS:---»^^5^: ^Г^йЖ ААгШЯШЯ No»mb™D«emberS ••<^.^S£°^'^ Часть 1. Введение в менеджмент Глава 1. Изменение парадигмы менеджмента   вать вновь открывающиеся возможности. Все организационные усилия направлены на повышение качества товаров и услуг и удовлетворение потребителей. В обучаю­щейся организации основной упор делается на команды и системы, а не на иерархию. ВИДЕНИЕ И КУЛЬТУРА.Менеджеры, занимающие высшие посты в обучающейся организации, должны быть лидерами, видение будущего которых разделяют все со­трудники. Такие менеджеры разрабатывают основополагающие идеи: миссию, цели и базовые культурные ценности, формирующие поведение и отношение работников к труду. Под видением обычно понимают желаемый долгосрочный результат (или результаты) организации, осознание его позволяет работникам самостоятельно раз­решать возникающие в процессе труда проблемы. Основные культурные ценности — это принципы, на фундаменте которых строится вся деятельность организации, при­емлемые методы достижения целей компании и долгосрочных результатов. НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ.Традиционная модель, когда менеджеры контролиру­ют рабочих, неэффективна в мире быстро меняющихся технологий и демографи­ческих характеристик, глобальной конкуренции. Концепция наделения властью со­трудников всех организационных уровней не имеет ничего общего с модой — это единственный способ существования компании в высокотурбулентной внешней среде. Имеется в виду не столько передача властных полномочий, сколько осозна­ние менеджментом потенциала сотрудников и его раскрытие. В компании Granite Rock, например, практически все решения принимаются командами работников первой линии, общим числом более 10026. В компании AES работники также имеют необычайно высокую степень свободы, и все ради превращения ее в обучающуюся организацию (см. «Движущие силы управленческой революции»). НОВЫЕ СТРУКТУРЫ.Традиционная организационная структура иерархическо­го типа, наиболее адекватная командной цепочке сверху вниз, уступает место но­вым, более плоским, обеспечивающим поддержку самоуправляемых конкурирую­щих команд, включающих в себя представителей разных отделов и разных уровней управления. Проблемы качества — центральный вопрос на всех уровнях, выходя­щий за рамки компетенции отдельных специалистов. Работники самостоятельно контролируют и совершенствуют качество продукции, инженеры, плановики, бух­галтеры работают бок о бок с производственными рабочими, что позволяет уско­рить процесс принятия решений. Так, на химических заводах компании Monsanto (штат Флорида, США) рабочие команды отвечают за найм персонала, закупки, распределение заданий и производство. Число уровней управления сократилось с семи до четырех, возросла прибыль, улучшились условия труда. ОТКРЫТЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.Ключ к успеху рабочих команд - взаимообмен информацией. В обучающихся организациях данные о бюджетах, прибылях и расхо­дах отделов, ранее доступные только высшему руководству, открыты для всех. В со­ответствии с новой парадигмой «перебор» информации гораздо менее опасен, чем ее «недобор». В датской компании Oticon вся приходящая почта сканируется на компь­ютере и, за некоторыми исключениями, доступна каждому сотруднику. Аналогич­ный подход практикуется в отношении финансовых документов. Более того, работ­никам советуют чаще интересоваться материалами коллег. Открытый менеджмент призван способствовать формированию в организации атмосферы доверия, чув­ства принадлежности к компании.   ВИЖУЩИЕ СИЛЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ РЕВОЛЮЦИИ

Джефф Хетч заканчивает разгружать уголь с баржи и идет в контору позвонить олн из знакомых брокеров. «Какой процент вы мне дадите за 10 млн на 30 дней? —споаи он у агента, работающего с казначейскими векселями. — Всего 6,09? А Чейз мне только предложил 6,13». В другой комнате Джо Оддо, механик, апачшипует отчет б J. Р, Morgan Они -= члены специальной команды по управлению $ 33 млн из инвест онного фонда энергетической компании AES. Дж. Оддо уходит, чтобы заняться оемо задвижки в бойлерной, и замечает на пороге: «Это все равно, что игра в "Моно! ^Только деньги настоящие».

;: АЕ$№ просто предоставила своим сотрудникам большую самостоятельность
к отчётности компании, организация передала управление своими <Ьии
кам"угля и техникам. По словам Денниса Бакке, главного исполнительного л
одного из основателей AES: «Чем больше индивидуальная ответственность тем я
: сы нал|рдтёпе!-шос повышение эффективности всех операций» Он утверждает ч '
ды его кбмпанйи обгоняют конкурентов. Сам Д. Баккс, начинания которого пол л
председатель совета л и ректоров AES и второй ее основатечь Рояжео Ганг
повергал •'корпоративную общественность в состояние шока В его к-пмп
было "функциональных отделов. Финансы, закупки каппы олептг
свяли с общественностью — нес вопросы решаются на ппоичполгти - f,

рШДракке и Р. Сант уверены, что централизация этих функций нргпзодитТпов тревожности сотру чинков которые не поаучают необходимой

Л|Ж;являст< я открытым акционерным обществом Но ее руково"
приоритетности культурных ценностей компании, а именно чувства целостности'¹
оти, социальной отпетственности и удовольствия Так-? л

тала объем выбросов углекислого газа завола в монтниллр • ^{и (} ''••'•'•""•• ''•• " н Гватемалу, где приняча участие в по- in'' вэть наносимы к природе ущерб. Это мероприятие обошлос! в $ 9^' "" годовой прибыли компании в то время. Что касается утовольстви" ^МЛ"л _к°^уММу' Р^а^'-^ую считают их осповным источником процесса труда но таким котл и I теллектуалы'ьте усилия и борьбу, а также успехи и поражения Г^:_:нии сложных препятствии

;;' "Менеджерыпризнают, что у них бы ти ошибки но вш • >f недостаточное'внимание приобретению сотрудниками т> " ^{ятолько}_^{в ГОМ}-^ЧТ°УД«мой такой:pimjf>;rt, повлекшей за собой штпаА в "i'lPS • '•'f «лких 'тходах, некоторые директора потребовали оеопг

" Р. Сант <"• 1 кй'-птогк iin.-i ntm ч,. ¥:"•:... компании, мо д. ьакке

и оргатт,,,.,, "<- ^: ^:^:S"' ^{у pchu}' ^{что ТОЛ1}>ко олягодаря ошибкам и просчетам люди
СЧи?Ш11 процветают. «Ошибки неизбежны, -^

_:этоле значит, _чтр мы откажемсяЪт своих ценноси-ii»

ШШ.Р fill Ю ^Йг6а^ег Is Intent on Giving Power to Its People,, The itl.btrcet journal, July 3, ^9~>, Ai:

»1енелж_РпЛ гГ^{И ДЛЯ КАРЬЕр}Ы- Очевидно, что роль современного

i изменяется. Планирование продвижения по служебной лестнице пре-
MeZ мысленное занятие. В обучающейся организации менеджеры пере-

горизонтальном направлении чаще, нежели в вертикальном. В плоских Циях збенно ценятся сотрудники, умеющие работать над реализацией е управленческих прослоек порой негативно воспринимается:жол бизнеса, так и менеджерами, однако исследователи склонны

Часть 1. Введение в менеджмент

считать что данная практика, напротив, предоставляет сотрудникам больше воз­можностей, делает их работу более интересной. Рядом с единствен лестницей перед менеджером открываются двери в предпринимательст бизнес, к той же работе по найму. Так, Люси Фьельстад, восходящая звезда IB. r 1993 г оставила корпорацию и работает независимым консультантом в о< мультимедиа. Она считает, что внедрить нечто новое в этой гигантской бюрократа еской структуре практически невозможно. Будущие менеджеры должны быть го­товы к тому что «перила» на служебной лестнице уже отсутствуют и им вряд ли суждено прийти на работу в корпорацию и уйти из нее на пенсию, гордо унося подаренные коллегами золотые часы.

Мир современного менеджмента чрезвычайно интересен. Сегодня, как никогда раньше, менеджеры имеют все возможности, чтобы их слова были услышан несом XXI в.

Дата добавления: 2015-05-29