Проектирование реляционной баз данных 3 страница

Lί = Lтί Тp.nί,

где Lтί – тарифная ставка рабочего – повременщика ί-го разряда;

Тp.nί – число часов, отработанных в расчетном периоде, по данным

табельного учета.

2) При повременно-премиальной системе:

Lί = Lт Тp.nί + Lnpί,

где Lnpί – суммарный размер премии по установлении факторам, расчетный

период.

3) Прямая сдельная оплата труда предусматривает прямую зависимость заработной платы от количественных результатов труда, не учитывая практически качественные характеристики изготовленной продукции.

Расчет заработка основывается на расчете сдельной расценки, т.е. нормы оплаты за единицу продукции (или операции), руб.:

Lрас.ί = Lтί/ qн.ч.ί,

Где Lтί – тарифная ставка рабочего-сдельщика за выполнение работы

(операции) ί-го разреза для соответствующих условий

труда, руб./час.;

qн.ч.ί - часовая норма выработки, единица измерения продукции/ч.

4) Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает в отличие от прямой сдельной дополнительное премирование за достижение качественных показателей в работе (экономия материалов, энергии, выпуск продукции с первого предъявления и др.).

Заработная плата рабочего за расчетный период

u

Lί = Σ (Lрас.ί qф.ί.) + Lпрί

ί=1

где qф.ί – фактическая выработка продукции по ί-му разряду работы, единица измерения продукции /расчетный период.

Лекция 11.

Тема 10. Планирование деятельности предприятия.

План – это научно обоснованная программа, которая определяет главные и качественные показатели развития предприятия.

Методология планирования динамична, она постоянно развивается.

Система планов предприятия следующая:

1) стратегический план;

2) долговременный план;

3) текущий план;

4) оперативный план;

5) инвестиционный план;

6) бизнес-план.

10.1. Оперативное планирование производства (ОПП).

В оперативном планировании выделяются два взаимосвязанных этапа:

1) календарное планирование;

2) диспетчирование производства.

Цель календарного планирования – распределение программного задания по производственным подразделениям.

Цель диспетчирования – регулирования хода производства, оперативный контроль и учет выпуска продукции.

В системе ОПП выделяются: управляемый объект – производственный процесс; субъект управления – подразделения производственного управления – и совокупность методов и средств оперативного управления.

Построение системы ОПП зависит от следующих факторов:

1) характер специализации предприятия;

2) уровень развития кооперирования;

3) обновляемость продукции;

4) организационный тип производства;

5) степень автоматизации и механизации производственного процесса.

Составными частями системы ОПП является:

1) оперативное планирование производства;

2) оперативный учет производства;

3) контроль, анализ и оперативное регулирование выполнения планов.

Выделяются три уровня ОПП:

1) межцеховой (заводской);

2) внутрицеховой;

3) участковый.

По характеру применяемых методов плановые работы подразделяются на три блока:

1) объемное планирование;

2) календарное планирование;

3) оперативное планирование.

Задача блока объемного планирования сводится к разработке и обоснованию производственных программ предприятия, цехов, участков с учетом загрузки оборудования и площадей.

При построении календарных графиков на межцеховом уровне необходимо увязать сроки движения изделий и их составных частей по фазам межцехового технологического процесса.

Различают три разновидности внутрицеховых календарных планов:

1) точный;

2) ориентировочный;

3) календарно-объемный.

Точный внутрицеховой календарный план предусматривает согласование времени пооперационных циклов обработки партии данной детали на каждом станке с временем выполняемых на нем других деталеопераций.

Ориентировочный внутрицеховой календарный план конкретизирует сроки запуска партии деталей в порядке, обратном ходу технологического процесса.

Календарно- объемный внутрицеховой календарный план регламентирует запуск и выпуск по неделям, декадам большой номенклатуры малооперационных деталей.

Классификация систем ОПП.

Тип производства	Типовая система оперативного планирования	Планово-учетная единица работы Для сборочных для обрабатывающих цехов и заготовочных цехов
Единичное и мелкосерийное	По комплектовочным номерам По заделам	Одно или несколько изделий (заказ)	Комплект деталей на заказ
Серийное производство	По комплектовочным номерам По заделам	Серия одноименных изделий	Серия одноименных деталей, комплектующих сборку изделий
Крупносерийное и массовое производство	Подетальная партионно – периодическая по такту потока	Партия деталей	Партия деталей

Лекция 12

10.2.Стратегическое планирование производства

10.2.1. Сущность стратегического планирования производства.

Стратегического планирования производства представляет собой набор действий и решений, предприятия руководством, которые ведут к разработке специфических мероприятий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования производства является инструментом в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведение и изменение в организации в достаточной степени. Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1) распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация;

4) организационное стратегическое прогнозирование.

1) Распределение ресурсов – это процесс, который включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов: фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Например, компания «Филип Моррис» осенью 1987 года приняла решения реорганизовать свое отделение «Дженерал Фудз», которое был приобретено 1985г. Согласно нового плана «Дженерал Фудз» (гигант пищевой промышленности) был разделен на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Сэкономленные деньги заново инвестированы в данное отделение.

2) Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения фирмы с ее окружением.

Предприятиям необходимо: 1) адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям; 2) выявить соответствующие варианты;

3) обеспечить эффективное приспособление к окружающим условиям.

3) Внутренняя координация включает координацию деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4) Организационное прогнозирование - это способность учиться на опыте, а так же возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Сущность стратегии

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos,

«искусство генерала». Военное происхождение этого

термина не должно вызывать удивления. Именно strategos

позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, что бы обеспечить осуществление миссии предприятия и достижения ее целей.

	Цели предприятия		Оценка и анализ внешней среды		Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Миссия предприятия

10.2.2. Процесс стратегического планирования производства

Миссия предприятия – это основная общая цель предприятия, т.е. четко выраженная причина ее существования.

Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху предприятия.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными и достижимыми.

Анализ внешней среды – это процесс, посредствам которого разработка стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, что бы определить возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие можно выделить в семь областей:

1) экономика;

2) политика;

3) рынок;

4) технология;

5) конкуренция;

6) международное положение;

7) социальное поведение.

Экономические

Технологические Конкурентные

Международные Социальные

Рыночные Политические

Факторы внешней среды предприятия

1. Экономические факторы выражаются в текущем и прогнозируемом

состоянии экономики:

1) темпы инфляции;

2) уровень занятости;

3) международный платежный баланс;

4) стабильность доллара США;

5) налоговая ставка.

Каждый из этих факторов является либо угрозой, либо новой возможностью предприятия. То что одно предприятие воспринимает как экономическую угрозу, другое воспринимает как возможность.

Например, во время спада, предприятие, занимающееся выпуском запчастей для автомобилей процветает. Почему? Ответ: В такие времена потребители предпочитает ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

2. Политические факторы выражаются в необходимости руководства предприятия следить за нормативными документами местных органов, региональных властей и федерального правительства.

3. Рыночные факторы складываются из следующего:

а) демографические условия

б) жизненные циклы изделий и услуг

в) легкость проникновения на рынок

г) распределение доходов населения

д) уровень конкуренции в отросли.

Например, увеличение благосостояния в США и в Канаде создало спрос на товары для отдыха. Удовлетворяя этот спрос такая фирма, как «Клад Мед», добилась процветание предложив на рынок комплекты предметов для отдыха.

4. Технологические факторы – выражаются в необходимости следить за развитием уровня технологии в данном направлении производства конкретных изделий.

Например, отрасль, выпускающая бумажные пакеты всегда казалось относительно устойчивой. Однако, успехи в производстве пластиковых пакетов вместе с стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых пакетов основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для бумажной отрасли.

5. Международные факторы выражаются в необходимости контроля и оценки изменений на международном рынке:

а) изменение валютного курса

б) изменение политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов:

6. Факторы конкуренции выражаются в необходимости учета реакции конкурентов. Анализ такого объекта, как конкурент заключается в ответе на следующие вопросы:

а) «Что движет конкурентом?»

б) «Что делает конкурент?»

в) «Что он может сделать?»

В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1) анализ будущих целей конкурентов;

2) оценка текущей стратегии конкурентов;

3) обзор отрасли в которой функционируют конкуренты;

4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы исследовать эти четыре элемента, необходимо ответить на четыре простых вопроса:

1) удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2) Какие вероятные шаги предпринимает конкурент?

3) В чем уязвимость конкурента?

4) Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

7. Социальные факторы выражаются, в первую очередь, в преобладающих в обществе чувств к предпринимательству; изменение социальных установок менеджеров; движением в защиту интересов потребителей.

Лекция 13

10.2.3. Управленческое обследование внутренних сильных

и слабых сторон предприятия

Управленческое обследование – это процесс диагностики внутренних проблем предприятия, предназначенное для выявления сильных и слабых сторон предприятия в процессе стратегического планирования производства.

Сильные стороны позволяют предприятию воспользоваться внешними возможностями.

Слабые стороны предприятия могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Управленческое обследование рекомендует включить пять функций:

1) маркетинг;

2) финансы (бухгалтерский учет);

3) операции (производство);

4) трудовые ресурсы;

5) культура и образ фирмы.

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1) доля рынка и конкурентоспособность;

2) разнообразия и качество ассортимента изделия;

3) рыночная демографическая статистика;

4) рыночные исследования и разработки;

5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

7) прибыли.

Финансы/бух. учет. Анализ финансового состояния содействует повышению эффективности стратегического планирования, хотя имеются«за» и «против» проведения финансовой ревизии фирмы:

«За»	«Против»
Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем	Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее
Количественная оценка сильных и слабых сторон предприятия имеет существенное значение	Финансовые данные подвержены субъективной интерпретации.
Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми	Быстрые изменения в технологии, рынках экономики делают текущую финансовую информацию бесполезной
Цифры часто оказываются более определенными, чем слова	Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент, он всегда отражает прошлое.

Операции (производство). Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле – производством).

В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы:

1) можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2) какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3) является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4) рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материальными и выходящими изделиями?

5) подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающего? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6) может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать его конкуренты?

7) обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля качества?

Трудовые ресурсы /кадры/. При обследовании сильных и слабых сторон функций трудовых ресурсов предприятия должны быть учтены следующие вопросы:

1) как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время на предприятии, и что от них потребуется в будущем?

2) Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

3) Имеет ли предприятие эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?

4) Спланирован ли на предприятии порядок преемственности руководящих должностей?

5) Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих работников?

6) Имелись ли потери ведущих специалистов в последнее время? Если «да», то почему?

7) Когда в последний раз проводился анализ системы оценки деятельности персонала?

8) Возможно ли улучшение качества изделия и работы сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Культура и образ предприятия /имидж/.

Культура предприятия – это атмосфера и климат в организации.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.

Образ предприятия /имидж/ – это впечатление, которые стимулирует клиентов к покупке товаров определенных предприятий, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим.

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. Насколько удачными являются культура, и образ предприятия зависит от ответа на вопросы:

1) хорошая ли репутация у предприятия в отношении достижения ею своих целей?

2) Была ли она последовательна в своей деятельности?

3) Каково это предприятие по сравнению с другими в данной отрасли?

4) Привлекает ли предприятие хороших людей?

10.2.4. Анализ стратегических альтернатив

планирования производства

Цель анализа стратегических альтернатив планирования производства заключается в ответе на следующие вопросы:

1) куда мы направляемся?

2) Как мы попадем из той точки, где находимся, в ту точку, где мы хотим быть.

Перед предприятием стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1) ограниченный рост

2) рост

3) сокращение

4) сочетание трех выше перечисленных стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативы, которую придерживается большинство организаций, является ограниченный рост, т.е. установление целей от достигнутого результата, скорректированного с учетом инфляции.

Стратегия ограниченного роста в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежедневного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста применяется в динамически развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост бывает внутренний и внешний.

Внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров.

Внешний рост бывает двух форм:

1) вертикальный рост (например, производитель покупает оптовое предприятие – поставщика)

2) горизонтальный рост (например, одно предприятие по производству безалкогольных напитков приобретает другое)

Сокращение. Стратегия сокращения, которую реже всего выбирают руководители предприятий, называют стратегией последнего средства, так как уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Стратегия сокращения применяется когда показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде.

В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов:

1) ликвидация;

2) отсечение лишнего;

3) сокращение и переориентация.

Сочетание. Стратегия сочетания – это объединение трех стратегий: ограниченного роста, и сокращения.

Стратегии роста придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях.

Лекция 14

10.2.5. Выбор варианта стратегического плана производства

На выбор варианта стратегического плана влияет оценка положения предприятия ее продукции по отношению к возможностям отрасли. Например, при анализе портфеля (набор вариантов) инвестиций проводится сравнение доли предприятия и ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Для выполнения этой задачи можно использовать матрицу Бостонской консультативной группы:

Формирование наличности (доля рынка)

Высока Низкая

Звезда	Вопросительный знак
Мешок с деньгами	Собака

Высокие

Низкие
Использование наличности (темпы роста)

Например, если продукция предприятия занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста (звезда), то предприятию необходимо придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если продукция занимает малую долю рынка, имеет низкие темпы роста (собака), то предприятию необходимо выбрать стратегию отсечения лишнего.

На выбор стратегии влияют следующие факторы:

1) Риск. Риск является фактором жизни предприятия, но высокая доля риска может разрушить предприятие.

2) Знания прошлых стратегий.

3) Реакция владельцев акций, которые ограничивают гибкость руководства фирмы при выборе стратегии.

4) Факторы времени, т.к. реализация даже хорошего плана в неудачной момент может привести к развалу предприятия.

10.2.6. Реализация стратегического плана производства.

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется.

Процесс реализации стратегического плана имеет следующие компоненты:

1) тактика;

2) политика;

3) процедуры;

4) правила.

1). Тактика.

Стратегический план раскладывается на ряд практических планов; каждый из которых представляет собой краткосрочную стратегию.

2. В то время как стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика выработана на уровне руководства среднего звена.

3.Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегический.

4. В то время как результаты стратегического плана не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявятся очень быстро.

2). Политика.

Политика представляет собой общее руководства для действия и принятия решений, которые облегчают достижения целей.

Политика формируется высшими управляющими на длительный период времени.

Политика направляет действия на достижение целей. Политика предназначена для сохранения постоянства целей.

Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства нац. меньшинств и женщин способствуют решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов.

3). Процедуры.

В тех случаях, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, целесообразно заново применить испытанный временем способ действий и выработать стандартизированные указания, называемые процедурами.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

4). В тех случаях, когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, что бы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Например, чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ЦРУ должно принимать на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия, поэтому оно не может позволить руководителям нанимать на работу любого человека без специального изучения его биографии.

Правила точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

10.2.7. Оценка стратегического плана производства

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1) Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2) Предлагает ли стратегия допустимую степень риска?

3) Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4) Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5) Является ли этот стратегический план лучшим способом применения ресурсов предприятия?

В процессе оценки стратегического плана используют следующие количественные и качественные категории оценки:

Количественные
Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень затрат и эффективность производства Текучесть кадров Невыходы на работу	Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема номенклатуры рынка Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использования возможностей развития производства.

Лекция 15.

Тема 11. Организация управления качеством продукции

11.1. Понятие о качестве продукции

Качество продукции – это совокупность признаков и свойств изделия, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением этой продукции.

Свойство изделия – это ее объективная особенность, которая может проявляться при ее создании, эксплуатации или потреблении.

Количественная характеристика свойств продукции выражается с помощью показателей качества, которые делятся на единичные и комплексные.

Единичный показатель качества характеризуется только одним из свойств продукции (ток, напряжение и т.д.)

Комплексный показатель качества характеризуется совокупностью свойств изделия, по которым принято оценивать качество продукции.

Показатели качества могут быть натуральными, стоимостными, натурально- стоимостными, относительными.

В промышленности выделяются две группы показателей: эксплуатационные и производственные и производственно – технологические.

Эксплуатационные показатели отражают не свойства качества продукции, которые связаны с удовлетворением потребностей в соответствии с назначением продукции.

Производственно – технологические показатели характеризуют изделия как объект производства и показывают:

1) степень стандартизации и унификации;

2) трудоемкость и материалоемкость изделия;

3) себестоимость изделия и т.п.

Оценка качества продукции производится дифференциальным или комплексным методом.

При оценке качества дифференциальным методом определяется относительный показатель:

Дата добавления: 2015-06-25