Annotation 6 страница. Рентабельность дополнительных инвестиций в маркетинг (ROIM1) = (50 000 х 60% - 1 000 долларов)/

Рентабельность дополнительных инвестиций в маркетинг (ROIM1) = (50 000 х 60% - 1 000 долларов)/! 000 долларов = 200%

Источники данных, сложности и предостережения

Первой порцией информации, необходимой для определения рентабельности инвестиций в маркетинг, является стоимость маркетинговой кампании, программы или бюджета. Хотя определение того, какие расходы относятся к маркетингу, может вызвать определенные
трудности, более серьезной проблемой представляется определение приращенного дохода, доли прибыли и чистой прибыли, отнесенной на счет маркетинговой деятельности. Это похоже на проведение различия между базовым объемом продаж и подъемом продаж, что было описано в разделе 8.1.

Еще одна сложность при определении показателя ROMI заключается в том, как разобраться с имеющими большое значение взаимодействиями между различными маркетинговыми программами и кампаниями. Рентабельность многих маркетинговых инвестиций должна, по всей видимости, проявляться в форме возрастания ответной реакции на другие виде маркетинговой деятельности. Например, если навязывание предложений посредством прямой почтовой рассылки показывает возрастание ответной реакции, вызванное телевизионной рекламой, мы можем и должны вычислить, каким образом эти дополнительные доходы связаны с телевизионной рекламной кампанией. Однако (как пример взаимодействия) рентабельность рекламного объявления будет зависеть от того, что в это время показывают по другим программам. Эта функция не является простой линейной зависимостью дохода от расходов на рекламную кампанию.

При бюджетировании необходимо осознать один из ключевых моментов, который заключается в том, что максимальное увеличение ROMI приведет, вероятно, к сокращению расходов и прибыли. Как правило, маркетологи сталкиваются с сокращающимся доходом, где каждый дополнительный доллар будет давать все меньшее и меньшее приращение ROMI, и поэтому при низком уровне расходов все больше наблюдаются очень высокие коэффициенты рентабельности. Максимальное повышение ROM1 может привести к свертыванию маркетинговой деятельности и прекращению рекламных кампаний или мероприятий, которые, в конечном счете, являются прибыльными, даже если коэффициенты рентабельности не так высоки. Можно провести аналогию между этим вопросом и проблемой разграничения показателей ROI (%) и EVA ($), описанной в разделах 10.2 и 10.3. Может оказаться вполне целесообразным проведение дополнительных маркетинговых мероприятий или кампаний, которые снижают средний доход в процентном выражении, но повышают общую прибыль. Итак, использование ROM1 или любого другого процентного показателя прибыли для определения совокупного бюджета представляется сомнительным. Конечно, выходом из такой ситуации почти всегда может стать простое сворачивание программ с отрицательным показателем ROMI.

Выше по тексту мы намеренно не касались эффекта переноса, то есть влияния маркетинга на объем продаж и прибыли, которое распространяется на будущие периоды. Когда предполагается, что расходы на маркетинг дадут эффект по окончании текущего периода, в этом случае нам понадобятся другие методики и показатели. Они включают в себя окупаемость, чистую приведенную стоимость и внутреннюю доходность. Кроме того, смотрите раздел 5.3 «Ценность жизненного цикла клиентов» для обеспечения несистемного подхода к оценке расходов на маркетинговую деятельность, направленную на установление долгосрочных взаимоотношений с клиентами.

Соотнесенные показатели

Рентабельность инвестиций в маркетинг через воздействие средств массовой информации. В попытках рассчитать стоимость маркетинговых мероприятий, таких как спонсорство, маркетологи часто заказывают исследования для измерения количества и качества медийных воздействий. Затем эти воздействия оцениваются (часто с использованием «карт цен» для определения стоимости эквивалентного рекламного места/времени), а доход рассчитывается путем деления расчетной стоимости на затраты.

Рентабельность инвестиций в маркетинг через воздействие СМИ (ME ROMI)	=	Расчетная стоимость полученных медийных воздействий – Расходы на маркетинговую кампанию, спонсорство или стимуляцию сбыта
Расходы на маркетинговую кампанию, спонсорство или стимуляцию сбыта

Это в особенности подходит для тех случаев, когда нет четкого рыночного показателя для оценки результатов рекламной кампании, а маркетологи хотят иметь возможность проиллюстрировать эквивалентную стоимость результатов рекламной кампании, где имеется установленный рыночный показатель.

ПРИМЕР. Интернет-портал, специализирующийся на путешествиях, решил спонсировать автомобиль, участвующий в гонках «Формулы 1». По их предположениям, фирменный знак, который они разместили на автомобиле, обеспечит 500 000 рекламных контактов, и будет стоить им 10 000 000 иен. Затраты на один рекламный контакт, таким образом, составят 10 миллионов иен/500 000 = или 20 иен на каждый контакт. Это можно сравнить с затратами на проведение других маркетинговых кампаний.

Библиография и литература, рекомендованная для изучения

Hawkins, D. I., Roger J. Best, and Charles M. Lillis. (1987). The Nature and Measurement of Marketing Productivity in Consumer Durables Industries: A Firm Level Analysis, Журнал Journal of the Academy of Marketing Science, 1 (4), c. 1-8.

РЕНТГЕН-АНАЛИЗ0 ПОСРЕДСТВОМ МАРКЕТИНГОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

11.1. Рентген-анализ посредством маркетинговых показателей

Цель данной главы заключается в том, чтобы привести несколько примеров того, как маркетинговые показатели могут расширить и дополнить традиционные финансовые показатели при оценке эффективности деятельности компании или бренда. В частности, маркетинговые показатели могут служить индикаторами для опережающего выявления проблем, возможностей и будущих результатов финансовой деятельности. Подобно тому, как рентгеновские лучи (в настоящее время - ЯМР-томография^[3]) предназначены для более глубокого просвечивания наших тел, маркетинговые показатели могут выявить проблемы (и благоприятные возможности), которые в противном случае остались бы незамеченными.

Подкрепляйте ваши решения показателями

В табл. 11.1 представлены общие итоговые показатели финансовой деятельности двух вымышленных компаний - Boom и Cruise. Данные деклараций о доходах за пятилетний период обеспечивают основу для сравнения этих компаний по нескольким показателям.

Какой бы компании вы доверили сбережения своих дедушек и БАБУШЕК?

Мы использовали этот пример множество раз со студентами, которые учатся на магистров делового администрирования, и с руководителями компаний - обычно мы спрашивали их: «Представьте себе, что ваша бабушка хочет купить долю в одной из этих компаний, используя для этого свои скудные пенсионные сбережения. Если бы эти финансовые отчеты были единственными имеющимися в вашем распоряжении данными, то какую компанию вы бы ей порекомендовали?» Эти данные являются показателями, которые традиционно используются для оценки эффективности деятельности компаний.

Из таблицы видно, что показатели валовой маржи и прибыли в обеих компаниях одинаковые. Хотя объем продаж и расходы на маркетинг компании Boom растут более высокими темпами, показатели рентабельности ее продаж (ROS) и инвестиций (ROI) сокращаются. Если такое падение будет продолжаться и дальше, то у компании Boom будут неприятности. Кроме того, соотношение расходов на маркетинг и объема продаж увеличивается быстрее, чем у компании Cruise. Является ли это признаком неэффективного маркетинга?

Таблица 11.1. Финансовые отчеты

Все денежные показатели приведены в тысячах		Компания Boom
	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год
Доход	$833	$1 167	$1 700	$2553	$3 919
Маржа до проведения маркетинговых мероприятий	$125	$175	$255	$383	$588
Расходы на маркетинг	$100	$150	$230	$358	$563
Прибыль	$25	$25	$25	$25	25$
Маржа (%)	15%	15%	15%	15%	15%
Расходы на маркетинг/Объем продаж	12%	13%	14%	14%	14%
Рентабельность продаж	3,0%	2,1%	1,5%	1,0%	0,6%
Рост дохода по годам	-	40%	46%	50%	53%
Комплексный годовой коэффициент роста (CAGR), в % от 1-ого года		40%	43%	45%	47%
Инвестированный капитал	$500	$520	$552	$603	$685
Рентабельность инвестиций	5,0%	4,8%	4,8%	4,1%	3,6%
Все денежные показатели приведены в тысячах		Компания Cruise
	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год
Доход	$1320	$1385	$1463	$1557	$1670
Маржа до проведения маркетинговых мероприятий	$198	$208	$219	$234	$251
Расходы на маркетинг	$173	$183	$194	$209	$226
Прибыль	$25	$25	$25	$25	$25
Маржа (%)	15%	15%	15%	15%	15%
Расходы на маркетинг/Объем продаж	13%	13%	13%	13%	14%
Рентабельность продаж	1,9%	1,8%	1,7%	1,6%	1,5%
Рост дохода по годам	-	5%	6%	6%	7%
Комплексный годовой коэффициент роста (CAGR), в % от 1 -ого года		5%	5%	6%	6%
Инвестированный капитал	$500	$501	$503	$505	$507
Рентабельность инвестиций	5,0%	5,0%	5,0%	5,0%	4,9%

На основании данных, представленных в табл. 11.1, большинство людей выбирает компанию Cruise. Она добивается большего результата меньшими усилиями. Компания Cndse более эффективна. Тенденция изменения рентабельности продаж выглядит намного лучше. Кроме того, компания Cndse поддерживает рентабельность инвестиций на логически выдержанном уровне около 5%. Едва ли не единственным показателем компании Boom, который чего-то стоит, является объем и темп роста показателя «верхней строки» (дохода от продаж). Давайте глубже вникнем в рентген-анализ посредством маркетинговых показателей.

Использование рентген-анализа посредством маркетинговых показателей

В табл. 11.2 представлены результаты рентген-анализа компаний Boom и Cruise, проведенного с помощью маркетинговых показателей. Она показывает количество клиентов, которых обслуживает каждая компания, разделяя их на «старых» (существующие клиенты) и «новых».

Эта таблица позволяет нам увидеть не только темп, с которым компания привлекает новых клиентов, но также и коэффициенты их удержания (лояльности). Сейчас расходы компании Boom на маркетинг выглядят намного лучше, поскольку мы уже знаем, что эти расходы были направлены на привлечение новых клиентов и на сохранение старых. Кроме того, затраты компании Boom на привлечение новых клиентов ниже в сравнении с затратами компании Cruise. И хотя клиенты компании Cruise тратят больше, клиенты компании Boom дольше остаются ее преданными сторонниками. Возможно, нам следует заказать еще одну серию рентгеновских исследований с тем, чтобы проверить прибыльность и показателя ценности жизненного цикла?

Табл. 11.3 использует данные предыдущей таблицы для расчета некоторых дополнительных показателей, относящихся к потребителям. Допуская, что показатели маржи и коэффициенты удержания клиентов являются постоянными, мы можем рассчитать показатель ценности жизненного цикла клиентов (CLV) каждой компании и сравнить его с тем, сколько эти компании тратят на привлечение новых клиентов. Показатель CLVпредставляет собой дисконтируемую прибыль, которую компания извлечет из своих клиентов на протяжении цикла их взаимодействия с означенной компанией. Подробнее об определении показателя CLVи об использовании полученной цифры для оценки клиентской базы в качестве актива компании смотрите в разделе 5.3. Номинальная стоимость этого актива вычисляется умножением показателя ценности жизненного цикла клиента на количество клиентов. Для этих примеров мы сделали допущение, которое заключается в том, что вся маркетинговая деятельность направлена на привлечение новых клиентов, таким образом, затраты на привлечение клиентов получаются путем деления расходов на маркетинг на количество новых клиентов, привлеченных за год.

В таком свете расходы компании Boom на агрессивный маркетинг выглядят даже еще лучше. Разница между CLVи затратами на привлечение клиента составляет всего 3,71 доллара для компании Guise и 48,21 доллара - для компании Boom. С точки зрения номинальной стоимости клиентского актива в конце пятилетнего периода компания Boom «стоит» почти в пять раз больше, чем компания Cruise.

Табл. 11.4 дает нам еще больше информации о клиентах. Показатель удовлетворенности клиентов у компании Boom намного выше, и ее клиенты гораздо охотнее рекомендуют эту фирму другим потребителям. Как следствие, мы можем ожидать, что расходы компании Boom на привлечение новых клиентов в будущем должны сократиться. Действительно, с такой стабильной и удовлетворенной клиентской базой мы можем предположить, что показатели ценности бренда в сознании потребителей (см. раздел 4.4) должны быть также выше.

Таблица 11.2 Маркетинговые показатели

	Компания Boom	Компания Cruise
	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год
Новые клиенты (тыс.)	1,33		3,07	4,77	7,5	1,86	1,97	2,09	2,24	2,43
Всего клиентов (тыс.)	3,33	4,67	6,8	10,21	15,67	3,86	4,05	4.2S	4,55	4,88
Объем продаж в расчете на одного клиента	$250	$250	S250	$250	S250	$342	$342	$342	$342	$342
Расходы на маркетинг, в расчете нового клиент»	S75	$75	$75	S75	$75	$93	$93		$93	$93
Процент оттока клиентов	-	20%	20%	20%	20%	-	46%	46%	46%	46%

Таблица 11.3. Прибыльность клиентов

Показатель ценности клиента	Компания Boom	Компания Cruise
CLV клиента	$ 123.21	$ 96,71
Затраты на привлечение клиента	$75.00	$ 93.00
Количество клиентов (тыс.)	15,67	4,88
Стоимость клиентского актива (тыс.)	$1931	$472

Таблица 11.4. Осведомленность и отношение клиентов

Компания Boom	Компания Cruise
	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	5-й год
Осведомленность	30%	32%	31%	31%	33%	20%	22%	22%	23%	23%
Первая упоминаемая марка	17%	18%	20%	19%	20%	12%	12%	11%	11%	11%
Удовлетворенность	85%	86%	86%	87%	88%	50%	52%	52%	51%	53%
Готовность давать рекомендации	65%	66%	6$%	67%	69*	42%	43%	42%	40%	39%

Проблемы скрыты в «багаже» маркетинга?

Отчет о результатах хозяйственной деятельности еще одной компании - Prestige Luggage («Престижные сумки и чемоданы для путешествий») - представлен в табл. 11.5. Деятельность компании представляется довольно успешной. Объемы продаж в штучном и денежном выражении растут быстрыми темпами. Показатели маржи до проведения маркетинговых мероприятий являются стабильными и довольно надежными. Увеличиваются расходы на маркетинг, и повышается соотношение этих расходов и объемов продаж, но так выглядит лишь итоговые показатели. Так что же может не понравиться?

Таблица 11.5. Доход компании Prestige Luggage

		Финансовый отчет
	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год
Доход от продаж (тыс.)	$14360	$18320	$23500	$30100
Штучный объем продаж (тыс.)
Доля рынка (шт.)	14%	17%	21%	26%
Валовая маржа	53%	53%	52%	52%
Расходы на маркетинг	$1600	$2143	$2769	$3755
Прибыль	$4011	$5317	$7051	$9227
Рентабельность продаж	27,9%	29,0%	30,0%	30,7%
Соотношение расходов на маркетинг и объема	11,1%	11,7%	11,8%	12,5%
продаж

Использование рентген-анализа посредством маркетинговых показателей

Давайте внимательнее посмотрим на то, что происходит с компанией Prestige Luggage, изучив ее клиентов. Проведя такой анализ, мы получим лучшее представление о механике маркетинговой деятельности, которая лежит в основе успешных, на первый взгляд, финансовых показателей компании, представленных в табл. 11.5.

Табл. 11.6 (подробнее о показателях распределения смотрите в разделе 6.6) показывает, что рост объема продаж компании Prestige Luggage обеспечивается за счет двух факторов: расширяющегося количества торговых точек, торгующих этим брендом, и возрастанием (более чем в четыре раза) ценового стимулирования. По-прежнему существует множество магазинов, не торгующих данным брендом, и поэтому имеется пространство для роста.

Табл. 11.7 показывает, что хотя общий объем продаж растет, он
отстает от количества магазинов, торгующих данным брендом. (Объем продаж в расчете на один магазин уже начинает сокращаться.) Кроме того, стимулирующая политика изготовителя в области ценообразования должна, по-видимому, способствовать росту товарных запасов в отдельных магазинах. В скором времени розничные торговцы могут выказать раздражение в связи с тем, что показатель GMRОН (валовая маржинальная прибыль по инвестициям в товарные запасы) существенно сократился. Будущие объемы продаж могут сокращаться и дальше, а это будет сказываться на показателях маржи розничных торговцев. Если неудовлетворенность розничных торговцев приводит к тому, что они исключают рассматриваемый бренд из ассортимента своих товаров, стремительно сократятся объемы продаж изготовителя.

Таблица 11.6. Показатели маркетинга и сбыта компании Prestige Luggage

	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год
Объем продаж розничного магазина в денежном вы- ражении (тыс.)	$24384	$27577	$33067	$44254
Штучный объем продаж розничного магазина (тыс.)
Количество торгующих магазинов
Надбавка к цене	30,0%	22,3%	15,1%	8,9%
ACV-paci феделение^2	30%	40%	48%	60%
% объема продаж по сделкам	10%	13%	20%	38%
Расходы на рекламу (тыс.)	$700	$693	$707	$721
Расходы на стимулирование сбыта (тыс.)	$500	$750	$1163	$2034

Таблица 11.7. Показатели прибыли рознично-торговых отделений изготовителя чемоданов

	1-ый год	2-ой год	3-ий год	4-ый год
Розничная наценка ($)	$9754	$11169	$13557	$18366
Розничная наценка (%)	40%	41%	41%	42%
Товарные запасы розницы (тыс.)
Товарные запасы в расчете на один магазин
Объем продаж в расчете на один магазин (тыс.)	$81	$61	$51	$49
Кол-во магазинов в расчете на пункт AVС (%)
GMROII	385%	260%	170%	155%

Кроме того, расширение сбыта и повышение объема продаж по сделкам предполагают возможные изменения в отношении того, как потенциальные клиенты посмотрят на ранее эксклюзивный имидж бренда Prestige Luggage. Компания может заказать еще одну серию рентгеновских исследований с тем, чтобы выяснить, изменилось ли отношение потребителей к бренду, и если изменилось, то как. Опять же, если эти изменения были запланированы, то тогда, возможно, с компанией Prestige Luggage все в порядке. Если же нет, то она должна обеспокоиться тем фактом, что принятая ей стратегия терпит неудачу. Добавьте к этому возможность того, что некоторые розничные торговцы предложат большие скидки с тем, чтобы освободиться от товарных запасов после того, как они решат избавиться от данного бренда, и компания Prestige Luggage неожиданно войдет в порочный круг, из которого ей, может, никогда не удастся выбраться.

Некоторые вещи трудно выдумать, и здесь приведен как раз такой пример. Реально существующая компания была «проведена» через ряд мероприятий по ценовому стимулированию, сбыт расширился, и объем продаж вырос быстрыми темпами. Спустя короткое время после того, как она была приобретена другой компанией, которая захотела пополнить свой портфель брендов, представляющих предметы роскоши, ее стратегия стала ясна всем. Многие магазины отказались от этой товарной линии, и понадобились годы, чтобы восстановить доброе имя бренда и объемы продаж.

Эти два примера иллюстрируют важность тщательного анализа финансовых отчетов с использованием таких средств, как маркетинговый рентген-анализ. Увеличение количества цифр не является самоцелью; само по себе, это дает только частичный ответ. Более важным умением является способность увидеть за этими цифрами определенные схемы и выявить их смысл.

Курим больше, а удовольствия получаем меньше?

Табл. 11.8 показывает маркетинговые показатели, представленные крупной компанией по производству товаров широкого потребления с целью анализа тенденций конкурентной борьбы с помощью менее дорогих брендов, продающихся по сниженным ценам. Сокращающийся объем рынка, застывшая на низком уровне доля рынка компании и растущий процент объема продаж фирмы за счет брендов, продающихся по сниженным ценам - все это составляет мрачную картину будущего. Компания заменяет продажи дорогих марок сбытом дешевых брендов со скидками. Вдобавок, бюджет стимулирования сбыта и смета расходов компании на рекламную деятельность увеличились почти вдвое. По словам Эрва Шеймса, профессора школы Дарден, можно легко прийти к выводу, что у маркетологов «иссякли идеи», и они прибегли к самому простому средству: снижению цен.

Таблица 11.8. Тенденции рынка в отношении дисконтных брендов и

расходов;

Компания Big Tobacco
Год	1987 год	1992 год
Объем рынка (шт.)
Доля штучных продаж компании	25%	24%
Показатель штучных продаж
Кол-во дорогих марок
Кол-во дешевых марок
Расходы на рекламу и стимулирование сбыта	$600	$1225

Таблица 11.9. Дополнительные показатели

Год	1987 год	1992 год
Доход (тыс.)	$1455	$2237
Средняя цена за штуку	$1,46	$2,42
Средняя цена дорогих марок	$1,50	$2,60
Средняя цена дешевых марок	$0,90	$1,50
Операционная прибыль (тыс.)	$355	$550

Однако картина выглядит не такой мрачной, если проанализировать показатели, представленные в табл. 11.9. Оказывается, что за те же пять лет, в течение которых на передний план выходили дешевые марки, как доход от сбыта, так и операционный доход выросли на более чем 50%. Причина ясна: цены почти удвоились, даже с учетом того, что большая доля этих повышений цен «возвращалась обратно со скидками» в результате мероприятий по стимулированию сбыта.

Сейчас вы могли бы подумать, что основная идея, содержащаяся в табл. 11.9, настолько очевидна, что никто бы не нашел показатели, показанные в табл. 11.8, такими тревожными, каким мы их представили. В действительности, наш опыт обучения на примерах, которые содержат все эти показатели, говорит о том, что опытные маркетологи во всем мире стремятся сконцентрировать все свое внимание на показателях табл. 11.8 и обращают мало внимания на дополнительные показатели или совсем их игнорируют - даже тогда, когда они не менее заметны.

Дата добавления: 2015-06-25