Социальная диагностика

Социальная диагностика — направление социологической деятельности, связанное с оперативной оценкой состояния или режима работы социального объекта, выявлением отклонения от заданного или нормального состояния, режима функционирования и развития¹⁶. Она используется в прикладной социологии (управленческое консультирование, социально-инженерная де­ятельность).

Американский Центр опросных исследований (Survey Research Center — SRQ под руководством Ф. Манна провел диагностическое и практическое исследова­ние на шести заводах и в центральном офисе крупной фирмы¹⁷. Под диагнозом понимался процесс изучения различных характеристик организации и персона­ла с целью получить точное описание того, как обстоят дела в фирме. Методоло­гия диагностики предполагала не только первичное обследование объекта, но и последующую перепроверку (повторное исследование) степени надежности по­лученных данных, установление приоритетов практических мероприятий. В принципе допускалось, что диагностику можно проводить любым способом в зависимости от того, каковы цели ученых и исходная концептуальная модель.

В данном случае цели определялись сотрудниками центра совместно с руководством заводов и администрацией фирмы. Первоначальные цели были признаны недостаточно точными, поэтому для их конкретизации провели устные интервью и сбор письменных пожеланий. После этого ученые откор­ректировали цели исследования, которые на следующих стадиях были согла­сованы с профсоюзом.

В конечном счете определились общие цели — то, что интересует каждую из сторон. Компанию интересовало улучшение психологического климата и морали работников, изменение установок людей и их отношения к работе. Профсоюз хотел получить комплекс практических мероприятий, улучшаю­щих положение дел на производстве. Ученых интересовали такие перемен­ные, как «контроль», «коммуникация», «эффективность», «координация», «процесс устарения технологии», «склонность к риску», «удовлетворенность» и «организационные изменения». В процессе долгих согласований были выработаны взаимоприемлемые цели.

Исследование включало несколько фаз. На первой создали специальный комитет, состоящий из ученых и менеджеров. Он возник после того, как ученые убедились в его практической полезности. Оказывается, научные данные могут быть по достоинству оценены компанией в том и только в том случае, если лица, занимающие в компании ключевые посты, будут включе­ны в разработку процедуры исследования в той мере, в какой это позволяют научные правила. Комитет составил список проблем, которые надлежало изучить, а затем в ходе интервью с персоналом на самых разных уровнях он несколько раз дополнялся и расширялся. Активное участие в обсуждении принял и профсоюз. Ученые перевели идеи и предложения работников на язык социально-психологических переменных.

социальное управление: Словарь/Под ред. В.И. Добренькова, И.М. Слепенкова. М.: Изд-воМГУ, 1994. С. 155.

Applied sociology: oportunities and problems / Ed. by A.W. Gouldner and S.M. Miller. N.Y.: Free Press, 1965. P. 25-30.

На второй стадии, обобщив богатый материал, полученный в процессе коллективных обсуждений с персоналом, ученые составили вопросник и схему основного интервью. Включаемые сюда вопросы просматривались руководством производственных отделов компании и членами комитета. Одобрение инструментария и его совместная разработка существенно сни­зили психологическое сопротивление менеджмента на стадии обсуждения научных результатов. В конечном итоге была достигнута высокая степень профессионализма исследования и конфиденциальности ответов респон­дентов.

Третья фаза — заключительный этап диагноза. Специфику представляет процедура интерпретации данных. Поскольку исследование ориентировано на достижение практического эффекта, интерпретация состояла из серии конференций с персоналом. Подключение персонала к интерпретации дан­ных и анализу выявленных проблем считалось решающим фактором, по­скольку предполагалось, что результаты исследования будут использованы именно в этой организации. Желательно, чтобы дискуссию вел руководитель отдела компании. Он нацеливает персонал на практическое использование результатов и участие в принятии решений. Таким образом, устанавливает­ся активная обратная связь ученых с персоналом, она и служит гарантией конечного успеха. Обсуждение выявленных учеными проблем подвигло уча­стников конференции поставить новые вопросы, которые прежде выпали из поля зрения. Работники обвинили менеджеров в том, что они мало делеги­руют свои полномочия подчиненным, а те, в свою очередь, указали на недо­статочно высокую квалификацию персонала и нежелание ее повышать. Дру­гая проблема коллективного обсуждения — условия труда и его оплата.

Оказалось, что никто из сотрудников компании раньше никогда не стал­кивался с количественным анализом человеческих проблем, не читал стати­стических отчетов и никто, естественно, не был обучен тому, как интерпре­тировать и решать проблемы, выявленные в процессе обобщения ответов респондентов. Ученые помогли менеджерам интерпретировать данные и глубже понять особенности поведения подчиненных.

Если диагноз является важным этапом процесса принятия решений, то его кульминацией служит выбор способа практических действий. Польза участия менеджеров в том, что они помогают ученым найти альтернативные интерпретацию или практическое решение, которые без них никогда не были бы увидены.

Ученые использовали современный арсенал знаний в области социоло­гии, антропологии, психологии, статистики для интерпретации данных, в частности теорию игр, концепцию полевой неопределенности, теорию при­нятия риска. Разумеется, употреблять их произвольно, кому как вздумает­ся, было бы неправильно. Поэтому степень применимости таких знаний к конкретным условиям устанавливалась специальной экспериментальной процедурой.

Исследование завершилось стадией организационного изменения. Науч­ные результаты высветили для менеджмента те проблемы, на которых ему необходимо было сконцентрировать свое внимание в практической работе, что нужно в ней изменить (например, стиль лидерства или систему поощре­ния подчиненных). Одноразовых крупномасштабных перестроек организа­ционной структуры может и не происходить. Более того, они не всегда по-

лезны. Важно, чтобы менеджеры учли уроки и изменили свое отношение к порученным обязанностям.

Чаще всего управленцы сомневаются в возможностях и пользе науки. Уче­ные — всего лишь временные гости, наблюдающие со стороны за происходя­щим («аутсайдеры»). Менеджеры не верят, что за короткое время они способ­ны хорошо разобраться в делах компании, хотя собственные трудности они воспринимают излишне эмоционально. Если ученому удалось убедить их в надежности и объективности полученных данных, менеджеры начинают иначе смотреть на свои проблемы. Они острее чувствуют свою социальную ответ­ственность и сосредоточиваются не на деталях, а на принципиальных выво­дах исследования. Помогая менеджерам, специалисты постепенно преврати­лись из обычных социальных ученых или социоинженеров в клиницистов, само исследование переросло в обучение персонала. В результате компания, служившая исследовательским «полем», стала вначале опытной лаборатори­ей, а затем учебным классом¹⁸.

МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ'⁹

Из всего многообразия методов психологического изучения профессиональ­ной деятельности мы рассмотрим основные виды наблюдения — хронометраж, хронографию, алгоритмическую фиксацию деятельности, метод объективной регистрации трудовых операций, а также анализ ошибочных действий.

Хронометраж является методом опосредствованного наблюдения, проводит­ся с применением секундомера. При этом регистрируется время выполнения тех или иных действий работника, на основе чего фиксируются ритмичность, ин­тенсивность и эффективность протекания профессиональной деятельности. Психолог измеряет оперативное время работы, потери на простои, устранение помех и исправление ошибок, а кроме того — затраты времени на изготовление одной единицы продукции, время моторной (двигательной) и сенсорной (зри­тельной и кинестетической) активности человека в процессе работы.

Метод хронометража применяется и для регистрации затрат времени при исполнении технологических операций, включенных в конкретный трудо­вой процесс. Такой вид хронометража называется пооперационным. Поопе­рационный хронометраж выявляет распределение затрат времени между основными (исполнительными и контрольными) и вспомогательными (под­готовительными) операциями при изготовлении одной единицы продукции. Благодаря этому мы можем установить рациональность, или оптимальность, того или иного приема, используемого в данной операции. А вот измерение показателей времени в течение рабочей смены выступает надежным осно­ванием уже для анализа изменения работоспособности человека либо оцен­ки рациональности норм труда.

Applied sociology: oportunities and problems / Ed. by A.W. Gouldner and S.M. Miller. N.Y.: Free Press, 1965. P. 30-38.

Подробнее см.: Герчиков В.И., Кравченко А.И., Крылова Н.В. Служба социального развития пред­приятия: Практ. пособие. М.: Наука, 1989. С. 142-145.

Однако надо помнить, что этот, как, впрочем, и любой другой метод, по­лезен лишь в том случае, если его применение основано на соблюдении не­которых требований. Так, например, принцип адекватности предполагает, что хронометраж следует использовать в тех ситуациях и видах деятельнос­ти, где он уместен или определен задачами исследования. Скажем, в изуче­нии деятельности сборщиков и станочников он просто незаменим, а при изучении работы железнодорожных диспетчеров, операторов энергосистем или наладчиков этот метод окажется менее продуктивным потому, что ре­шение задачи здесь протекает в скрытом от глаз наблюдателя виде, т.е. мыс­ленно. Другое условие — выделенные для регистрации единицы деятельно­сти должны иметь четкие границы отсчета (начало и конец) замеров.

Рис. 2. Хронометраж — метод опосредованного наблюдения

Хронография — графическая фиксация временных характеристик двигатель­ной активности человека в процессе работы. Она выступает одним из видов хронометража и применяется для изучения динамики изменений рабочей позы — двигательной активности при обращении с предметом труда, зритель­ной и слуховой при обращении с информацией. Хронография проводится по заранее составленной схеме, соответствующей объекту и целям исследования. Слева на схеме выделяются регистрируемые характеристики, от них по гори­зонтали отмечаются соответствующие изменения показателя, наблюдаемые в выделенные промежутки времени (отмечаются по вертикали).

Алгоритмический метод заимствован из кибернетики, где он широко ис­пользовался для описания процессов управления. В психологии он приме-

няется для операционно-структурного описания тех видов профессиональ­ной деятельности, где порядок выполнения операций точно определен и регламентирован, например у станочников, сборщиков, аппаратчиков хими­ческого производства, контролеров, дежурных небольших разъездных желез­нодорожных станций.

Алгоритмическая фиксация позволяет увидеть исследуемый фрагмент дея­тельности или всю ее в компактной, легко обозримой форме — нерасчленен-ной схеме процесса труда. Первоначальным этапом составления алгоритма является пооперационное изучение трудового процесса. Оно позволяет выде­лять действия по выполнению операций (операторы), которые обозначаются большими буквами латинского алфавита —А, В, Си т.д. Проверяемые усло­вия (логические условия) обозначаются малыми буквами латинского алфави­та. Символическое изображение суммы актов и проверяемых условий (распо­ложенных в определенной последовательности) в кибернетике называется логической схемой или алгоритмом. Таким образом, алгоритм профессиональ­ной деятельности является выражением, составленным из операторов и логи­ческих условий, следующих друг за другом в заданной последовательности.

Применение метода позволяет установить частоту повторения операто­ров и логических условий и выделить те из них, которые затрудняют нормаль­ное течение трудовой деятельности. С его помощью удается осуществить сравнительный анализ индивидуальных способов работы, прогнозировать оптимальный алгоритм работы, а также строить учебно-тренировочный ма­териал для профессиональной подготовки специалистов. Этот метод имеет и свои ограничения. Так, он не раскрывает психологическое содержание и качественные особенности описываемой деятельности.

Метод объективной регистрации трудовых операций позволяет зафикси­ровать на специальных приборах изменения в трудовых движениях работни­ков, выполняющих конкретные технологические операции. Объективная регистрация операциональных движений человека является достаточно ин­формативным средством для изучения его деятельности и ряда внешних факторов, влияющих на нее. Показателями в этом случае выступают: темп, ритм и амплитуда движений, величина усилий, прилагаемых при исполне­нии движений, и длительность их удержания, соотношение времени подго­товки (программирования), исполнения движения и контроля за качеством выполнения. Для регистрации этих показателей подбираются различные технические устройства: самописцы, магнитофоны, тензометрические дат­чики, оптические устройства или фотодатчики, миллисекундомеры. Их вы­бор определяется целью исследования, условиями его проведения (на рабо­чих местах и в рабочее время, в паузы отдыха) и операционной структурой самой профессиональной деятельности. Регистрируются те движения, кото­рые наиболее рельефно отражают сложность решаемой профессиональной задачи и в которых чаще наблюдаются ошибки, сбои или травмы.

Анализ ошибочных действий позволяет определить причины неправильных действий человека и классифицировать их. Причины могут быть разные: низкая квалификация, неправильная инструкция, дефекты оборудования, напряженная работа и т.п. Наряду с этим метод раскрывает и те стороны работы, которые являются для человека наиболее сложными, критически­ми или напряженными. Это позволяет определить профессионально значи­мые качества для работника.

Для проведения анализа прежде всего надо знать критерии, позволяющие считать совершенное действие ошибочным. Таковыми считаются действия, в которых работник допускает отклонения от заданных норм. Затем устанав­ливаются причины, обусловившие ошибочные действия. Помощь здесь мо­жет оказать правильная классификация ошибочных действий. Если раскры­вается качественная природа ошибок, то выделяются четыре категории: а) выполнение незаданного (лишнего) действия; б) неправильное выполне­ние заданного действия; в) нарушение последовательности выполнения дей­ствий; г) несвоевременное выполнение действия (запаздывающее или опе­режающее). В других классификациях раскрываются не только причины ошибок, но и последствия, которые влекут за собой эти ошибки, а также способы их предупреждения.

Изучение причинно-следственных связей ошибочных действий может проводиться методами клинического и статистического анализа.

Клинический метод анализа заключается в сборе информации о событи­ях, предшествовавших ошибочному действию, и событиях, происходивших в момент его совершения. Данные в этом случае собираются через опрос тех, кто допустил ошибку и присутствовал в качестве свидетелей. Метод ориен­тирован на углубленное изучение не только непосредственных причин, но и первопричин ошибок. Его ограничение в том, что требуется привлечение большого числа специалистов и сложных процедур. Поэтому лучше всего его применять для анализа ошибок массовых профессий.

Статистический метод может применяться только в случаях ограничен­ного количества стандартных показателей. Другое требование — наличие ста­тистически достоверного числа ошибок и сведений о них. Здесь используется комплекс методик статистической обработки показателей (корреляционной, дисперсионной, многофакторной). Особая ценность метода статистического анализа ошибочных действий — его прогностическая способность.

МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СТРОИТЕЛЬСТВА²⁰

Сегодня от 30 до 40% социологов в нашей стране и за рубежом устраива­ются в частном бизнесе, где им предлагают заниматься кадровыми и управ­ленческими проблемами. На одном из первых мест находится проблема орга­низационного строительства, при решении которой используются не толь­ко, а часто и не столько социологические методы, сколько приемы других родственных ей наук.

Организационное строительство — процесс планирования и реорганиза­ции всей структуры управления компании, фирмы на основе заранее состав­ленной программы, реализуемой под патронажем высшего звена руководства.

Принципы оргстроительства. Накопленный за годы реформ практический опыт позволяет предположить множественность подходов к построению организационных (управленческих) структур. Они разнятся в зависимости

Материал подготовлен канд. соц. наук К.А. Кравченко.

от того, в каких организациях — коммерческих или некоммерческих, круп­ных, средних или малых, находящихся на разных стадиях жизненного цик­ла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его коопе­рирования и автоматизации, иерархических и плоских — происходит процесс организационного строительства.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все функ­ции менеджмента сосредоточиваются в руках одного—двух сотрудников (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимос­ти проектировать формальные структурные параметры. По мере роста орга­низации, а значит, и объема управленческой деятельности, усложняется раз­деление труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), взаимодействие которых требует сложной координации и контроля.

Проектирование структуры прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями управления. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отноше­ниях между собой, а также распределение ответственности. Важными эле­ментами структуры управления являются коммуникации, потоки информа­ции и документооборот в организации. Организационная структура — это поведенческая система, включающая индивидов и группы, постоянно всту­пающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Процесс формирования организационной структуры. Процесс формирова­ния организационной структуры включает в себя формулировку целей и за­дач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих проце­дур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, мето­ды, процессы, которые осуществляются в организационной системе управ­ления. Весь процесс можно разделить на три крупные стадии.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципи­альное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключа­ется в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целе­вым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппа­рата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимают­ся самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секто­ры, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функци­ональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управлен­ческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элемен­тов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение про­ектной численности подразделений; распределение задач и работ между кон-

кретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управ­ления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда это требуется, взаимодействие различных звеньев и уровней управ­ления описывается при помощи специального документа — органиграммы.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процес­са выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и при­нятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы позволя­ет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информа­ционных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными эле­ментами систем управления, возникающими при организации согласован­ного выполнения ее задач и функций.

Методы проектирования структур. Они включают не только технологичес­кие, экономические, информационные, административно-организационные характеристики и связи, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, но также социально-психологические, которые в меньшей степени поддаются формализации.

Специфика проектирования организационной структуры состоит в том, что этот процесс не может быть адекватно представлен в виде задачи фор­мального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чет­ко сформулированному, однозначному, математически выраженному кри­терию оптимальности. Это — количественно-качественная, многокритери­альная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организацион­ных систем с субъективными характеристиками деятельности руководите­лей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательно­сти приближения к модели рациональной структуры управления, методы проектирования играют здесь вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных ва­риантов организационных решений.

В литературе рекомендуются следующие взаимодополняющие методы.

♦ Метод аналогий состоит в применении типовых организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления про­изводственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа произ­водственно-хозяйственных организаций и различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответ­ствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решениг о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельны) должностей в четко определенных условиях работы организаций данногс

типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня орга­низации управления производством. Типовые организационные решения дол­жны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересмат­риваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и допускаю­щими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответству­ющая типовая форма организационной структуры управления.

♦ Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитичес­ ком изучении организации силами ква­лифицированных специалистов с при­влечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а так­же выработать рациональные рекомендации по его формированию или пе­рестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обоб­щения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации уп­равления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка получен­ных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единонача­лия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирова­ния организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координаци­онных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графичес­ких и табличных описаний организационных структур и процессов управ­ления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направлен­ных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффек­тивности организационных структур.

♦ Метод структуризации целей предусматривает выработку системы це­лей организации, включая их количественную и качественную формулиров­ки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структур­ную основу для увязки всех видов организационной деятельности;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной струк­туры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждойиз целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каж-

дому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдель­ных подразделений, по комплексным межфункциональным видам деятельно­сти, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабо­чая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкрет­ные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяются для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

♦ Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других ото­бражений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В связи с этим необходимо назвать несколько основных типов организационных моделей:

а) математико-кибернетические модели иерархических управленческихструктур, описывающие организационные связи и отношения в виде системматематических уравнений и неравенств;

б) графоаналитические модели организационных систем, представляющиесобой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения рас­пределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причинывозникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанныхвидов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты рас­пределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информа­ционных, денежных потоков совместно с управленческими действиями;

в) натурные модели организационных структур и процессов, заключаю­щиеся в оценке их функционирования в реальных организационных усло­виях. К ним относятся организационные эксперименты — заранее сплани­рованные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальныхорганизациях; лабораторные эксперименты — искусственно созданные си­туации принятия решений и организационного поведения; управленческиеигры — действия практических работников;

г) математико-статистические модели зависимостей между исходнымифакторами организационных систем и характеристиками организационныхструктур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпиричес­ких данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры должен быть осно­ван на взаимосвязанном применении указанных методов. Выбор конкретного метода зависит от ситуации и характера решаемых задач, а также возможно­стей для проведения соответствующего исследования.

Оценка эффективности проведенных оргмероприятий. Специалисты назы­вают следующие десять требований и характеристик формирования эффек­тивных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и уком­плектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой струк­туры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комп-

лектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изме­нения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производитель­ность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения конечных резуль­татов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяй­ственным целям, с другой — насколько ее внутреннее построение и процес­сы функционирования адекватны объективным требованиям среды, содер­жанию и свойствам организации.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вари­антов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически приме­нимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; опера­тивность принятия управленческих решений; надежность аппарата управ­ления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эф­фективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максими­зация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной для того, что­бы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей орга­низационной системы.

Дата добавления: 2015-06-04